Great Leaders and Effective Leadership

Great Leaders and Effective Leadership

Effective Leadership
Apa itu Pemimpin?
Menurut Barry Posner, pemimpin dalam dunia bisnis seperti layaknya kapten kapal, berwibawa, tenang, mereka membutuhkan sentuhan dan empati, dan mereka perlu ditengah-tengah bawahannya. Pemimpin seharusnya menjadi bagian apa yang terjadi bukan yang terpisah dari apa yang terjadi.
Status Kepempipinan yang penting secar historis

Studi Kepeimpinan Iowa
    Hasil dari studi ini adalah bahwa (1)anggota kelompok yang diteliti menolak kepempipinan otokratis, perilaku agresif dan apatis dianggap sebagai reaksi frustrasi yang ditimbulkan oleh pipinan otokrat. Selain itu kelompok apatis memperlihatkan ledakan agresi ketika pemimpin otokrat meninggalkan ruangan. (2) Iklim kepemimpinan gaya laissez-faire menimbulkan tindakan agresif dalam kelompok.
Studi Kepemimpinan Ohio State
      Hasil dari studi kepempinan di Ohio State memunculkan dua dimensi kepempipinan. Data tersebut adalah pertimbangan dan inisiasi. Dua factor ini ditemukan dalam bermacam-macam studi yang mengarah pada jenis kepempipinan dan konteksnya. Colin Powel ketika berbicara mengenai kepempipinan, menggunakan pendekatan dua dimensi ini. Kepempinan masa kini dikenal sebagai kepempipinan multidimensional maupun multilevel (manusia gabuangan dua unit yang dianggap satu atau dyad, kelompok dan perkumpulan/komunitas).
Studi Kepemimpinan Michigan
    Hasil dari studi ini adalah penyelia lebih memeiliki gaya penyelia yang dekat dengan khayalak, tidak tertutup. Mereka juga memberikan perhatian nyata kepada karyawan. Penyelia bagian produksi rendah memiliki karakteristik dan teknis yang berlawanan. Mereka penyelia yang tertutup dan terpusat pada produksi. Selain itu kepuasan karyawan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas.

Teori Kepemimpinan Tradisional
-    Pemimpin dialhirkan bukan dibentuk
-    Teori kepemimpinan mulai memperhatikan situasi
-    Seorang pemimpin dipandang sebagai produk waktu dan situasi
-    Teori kontengensi menyatakan bahwa gaya kepemimpinan harus cocok ata sesuai dengan situasi agar mendukung efektivitas.
Teori Kepemimpinan Trait
    Teori kepemimpinan trait menyatakan bahwa seorang pemimpin adalah seseorang yang paling cerdar diantara anggotanya tetapi dia bukanlah satu-satunya yang tercerdas dalam anggota itu. Jika pendekatan trait ini diaplikasikan dalam oragnisasi, hasilnya akan semakin kabur.
Dari Trait ke State dan Pengembangan Kecakapan
    Berhubungan erat dengan kecakapan adalah studi mengenai “kompetensi” pemimpin. Satu aliran penelitian mengidentifikasikan beberaoa kompetensi yang berhubungan dengan efektivitas kepemimpinan baik di AS maupun budaya lain.
a.    Dorongan, motivasi untuk mencapai tujuan
b.    Motovasi kepemimpinan yang digunakan sebagai kekuatan social untuk mempengaruhi orang lain agar meraih keberhasilan
c.    Integritas, termasuk kejujuran dan kemauan untuk melakukan sesuatu bukan sekedar kata-kata
d.    Kepercayaan diri yang membuat orang lain merasa percaya diri
e.    Intelegensi, biasanya focus pada kemampuan untuk memproses informasi, menganalisis alternative dan mencari kesempatan
f.    Pengetahuan mengenai bisnis sehingga ide yang muncul akan membuat perusahaan mampu bertahan dan berkembang pesat.
g.    Kecerdasan emosi, berdasarkan kepribadian untuk memantau diri sendiri, membuat kulaitas pemimpin menjadi kuat dalam situasi sensitive dan kemampuan untuk beradaptasi  dengan berbagai keadaan pada saat dibutuhkan.
Kompetensi ini harus dimiliki pemimpin dalam dunia baru, tetapi hal ini akan membutuhkan pembentukan teori dan penelitian lebih jauh.
Teori Kepemmpinan Kelompok dan Teori Kepemimpinan Pertukaran
    Menurut Chester Bernard, pemimpin menyediakan lebih banyak keuntuangan  dariapda beban kepada pengikutnya. Hal ini merupakan pertukaran yang positif antara pemimpin dan pengikutnya agar tujuan kelompok dapat tercapai. Setelah itu pandangan  pertukaran social mengenai kepemimpinan dicatat oleh Yammarino dan Dansereau sbb:
“Dalam oraganisasi kerja, rekanan kerja yang terlibat dalam hubungan pertukaran investasi dan keuntuangn adakah atasan dan bawahan. Atasan menginvestasikan (misalnya, upah, ruangan kantor) dan menerima keuntungan (misalnya kinerja) dari bawahan; bawahan menginvestasikan dan menerima keuntuangan dari atasan; dan investasi dan keuntungan terjadi secara one to one pada setiap unti atasan bawahan.”
Kutipan ini menekankan bahwa kepemimpinan adalah proses pertuakaran antara pemimpin dan pengikutnya. Dan yang paling penting adalah penikut mempengaruhi pemimpin. LIhat Tabel 17.2 hal 645 Rangkuman dari tiga domain kepemimpinan.
Dampak Pengikut Pada Pemimpin 
    Pengaruh bawahan terhadap pemimpin dan perilaku mereka adalah sama dengan pengaruh pemimpin dan perilaku mereka terhadap bawahan. Kita tidak boleh mengabaikan kecakapan sebagai pengikut. Seperti yang dikatakan CEO COmmercec Union Corporation :”Sebagian tanggung jawab bawahan adalah membuat bos mereka kelihatan hebat.”

Model Leader-Member Exchange (LMX)
    Teori ini menyatakan bahwa pemimpin memperlakukan masing-masing bawahan dengan berbeda. Pemimpin dan bawahan mengembangkan hubungan dyadiac (dua orang) yang mempengaruhi perilaku pemimpin dan bawahan. Green menitikberatkan bahwa LMX telah berkembang menjadi berbagai tahap : (1) penemuan dyad dibedakan, (2) investigasi hubungan karakteristik LMX dan implikasi perusahaan.hasilnya, (3) deskripsi pembentukan hubungan dyad, dan (4) agresi hubungan dyad yang dibedakan terhadap kelompok dan tingkat jaringan. LMX juga merupakan proses resiprokal. Bukti dari proses interaksi ini member kesan bahwa pemimpin cenderung mengubah konsep diri bawahan demi mengejar tujuan kinerja.

Teorin Kontengensi Kepemimpinan
Model Kontengensi Kepemimpinan Efektif dari Fiedler
    Model ini berisi hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan. Situasi ini dideskripsikan oleh Fiedler sebagai tiga dimensi empiris:
1.    Hubungan pemimpin-anggota, merupakan variable paling kritis dalam menentukan situasi yang menyenangkan.
2.    Tingkat struktur tugas, merupakan input penting kedua terhadap situasi yang menyenangkan.
3.    Kekuasaan posisi pemimpin dicapai melalui otoritas formal, merupakan dimensi situasi kiris ketiga.
Situasi akan memberi dukungan pada pemimpin jika tiga dimensi ini tinggi. Dengan kata lain, jika pemimpinnya secara umum diterima dan dihormati pengikutnya (dimensi tinggi pertama), jika tugas dan sangat terstruktur dan semuanya dijelaskan secara gamblang (dimensi kedua tertinggi), dan jika otoritas dan wewenang secara formal dihubungkan dengan posisi pemimpin (dimensi ketiga tertinggi),situasinya akan menyenangkan. Jika yang terjadi sebaliknya maka akan situasi akan sangan tidak menyenangkan. Menurut Fiedler, situasi yang sangat menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan, tipe pemimpin yang suka memerintah, keras kepala dan otoriter terbukti paling efektif. Tetapi ketiak situasi agak menyenangkan atau tidak menyenangkan (sedang), tipe pemimpin yang berorieantasi pada manusia dan demokratis menjadi paling efektif. Pemimpin yang suka memerintah berhasil di situasi yang menyenangkan karena dukungan informal dan tugas yang terstruktur dengan baik membuat kelompok siap untuk diarahkan dan kelompok mengharapkan untuk diarahkan.

Teori Kontengensi Fiedler dalam Perspektif
    Teori ini adalah teori kepemimpinan pertama yang menggunakan pendekatan kontingensi
    Menekankan pentinganya situasi dan karakter pemimpin dalam menentukan efektivitas pemimpin
    Menstimuli riset yang besar, termasuk tes prediksi dan usaha untuk meningkatakan model, dan mengisnpirasikan formulasi kontingensi alternative.
Teori Kepemimpinan Path-Goal
    Teori ini menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan, keputusan dan kinerjanya. Robert House menggabungkan 4 tipe atau gaya kepemimpinan yang utama:
a.    Kepemimpinan direktif.
b.    Kepemimpinan suportif.
c.    Kepmeimpinan partisipatif.
d.    Kepemimpinan berorieantasi pada prestasi.
Dengan menggunakan salah satu dari ke-4 gaya kontingen pada factor situasional diatas pemimpin berusaha memengaruhi persepsi bawahan dan memotivasi mereka. Hal ini secara spesifik disempurnakan oleh pemimpin dengan:
1.    Mengakui dan memunculkan kebutuhan bawahn dimana pemimpin memegang control
2.    Menaikkan gaji personal dari atasan kepada bawahan atats pencapaian tujuan mereka
3.    Memberi jalan berupa pangarahan agar pembayaran gaji mereka lebih mudah
4.    Membantu bawahan memperjelas harapan
5.    Mengurangi hambatan frustasi
6.    Meningkatkan kesempatan untuk kontingen untuk kontingen kepuasan personal pada efektivitas kerja.

Teori Kepemimpinan Modern
    Meskipun tingkat penerimaan relatif teori kontingensi dan teori path-goal kepemimpinan dan sejumlah besar riset yang telah dilakukan (paling tidak, relative terhadap area lain pada perilaku organisasi), sebagian kecil kini tidak menyetujui bahwa kepemimpinan masih membutuhkan pembentukan teori dan riset yang memadai.
Teori Kepemimpinan Karismatik
    Kepemimpinan karismatik adalah warisan dari konsepsi kepemimpinan lama seperti mereka yang dengan kekuatan kemampuan personalnya, mampu memiliki efek yang luar biasa terhadap pengikutnya.  Pemimpin karismatik dikarakterisasikan dengan percaya diri dan memiliki bawahan yang percaya diri, harapan yang tinggi pada bawahan, visi ideologis, dan memakai contoh personal. Pengikut pemimpin karismatik diidentifikasi melalui oemimpin dan visinya, menunjukkan loyalitas tinggi terhadap pemimpin dan memercayai pemimpin, berusaha menyamai nilai dan perilaku pemimpin serta rasa percaya tumbuh karena hubungannya dengan pemimpin.
Teori Kepemimpinan Transformasional
    Kepemimpinan traksasional tradisional mencakup hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut, tetapi kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran nilai da nkepercayaan pamimpin, serta kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan ini merupakan resep bagi keadaan seimbang dan bahwa kepemimpinan trasnformasional membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada oraganisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan. Pemimpin transformasional yang efektif memiliki karakter sebagai berikut:
-    Mereka mengidentifikasi dirinya sebagai alat perubahan
-    Mereka berani
-    Mereka mempercayai orang lain
-    Mereka motor penggerak nilai
-    Mereka pembelajaran sepanjang masa
-    Mereka memiliki kemampuan untuk menghadapi kompleksitas, ambiguitas dan ketidakpastian
-    Mereka visioner

Pendekatan Kognitif Sosial
    Contoh dari pendekatan ini adalah:
    Pemimpin mengidintifikasi variable lingkungan yang mengontrol perilaku mereka
    Pemimpin bekerja dengan bawahannya untuk menentukan perangkat personalisasi kontingensi lingkungan yang mengatur perilaku bawahan
    Pemimpin dan bawahan bekerja sama menemukan cara untuk mengelola perilaku individu agar saling member dukungan dan menjadi produktif dalam organisasi
    Pemimpin menigkatkan efikasi bawahan melalui penetapan keberhasilan pengalaman, pemodelan, umpan balik dan persuasi positif, serta suasana psikologis yang dapat menigkatakn kinerja.
Pada pendekatan ini seorang pemimpin dan bawahan memiliki hubungan negosiasi, resiprok, interaktif, dan menyadari bagaimana mereka memodifikasi (mempengaruhi) perilaku masing-masing melalui kognisi dan lingkungan kontingen.


Substitusi untuk kepemimpinan
Substitusi kepemimpinan membuat perilaku pemimpin menjadi tidak penting dan berlebihan, dan penetralisir yang mencegah pemimpin untuk berperilaku tertentu atau mengubah perilaku. Substitusi dan penetralisir ini dapat ditemukan pada bawahan, tugas dan karakteristik organisasi. Substitusi tidak menghilangkan kepemimpinan, tetapi mungkin memberi batasan yang lebih realistis apakah kepemimpinan dapat dicapai oleh bawahan.
Kepemimpinan Otentik
    Menurut penulis dkk, kepemimpinan otentik dalam organisasi adalah prose sang berasal dari kapasitas psikologis positif dan konteks perkembangan organisasi yang menghasilkan kesadaran diri dan perilaku positif regulasi diri yang tinggi pada kepamimpinannya dan terhadap rekan-rekannya, membantu perkembangan diri positif. Pemimpin otentik yang terlihat percaya diri, penuh harapan, optimis, ulet, transparan, bermoral/etis, berorientasi masa depan, dan member priorotas pada perkembangan rekan kerja untuk kenjadi pemimpin. Hasil dari kepemimpinan ini adalah modal psikologis positif (percaya diri, harapan, optimism, dan resiliensi) dan transparasi, perilaku moral/ etis, orientasi masa depan, dan menambah rekan kerja.
Kepemimpinan Lintas Budaya
Nilai-nilai Pribadi
    Nilai-nilai pribadi yang dimiliki manager akan memberntuk persepsi situasi dalam dirinya, memengaruhi analisis solusi permasalahan alternative dan keputusan penting yang akan diambilnya. Nilai-nilai pribadi para pengikut mempengaruhi pimpinan mereka.
Latar Belakang Manager   
    Manajer AS datang dari berbagai latar belakang ekonomi dan sebagian besar dari mereka berpendidikan perguruan tinggi. Namun hal ini tidak menjamin prmosi karena promosi dilakukan berdasarkan kinerja. Selain latar belakang keluarga, status keluarga dan kelas social juga memiliki pengaruh.
Kemampuan Interpersonal
    Manajer lintas budaya berbeda dalam hal kemampuan dan gaya interpersonalnya. Perbedaan ini terletak dalam pandangan terhadap aturan dan prosedur, berbeda pada otoritas, tingkat dependen dan independen, penggunaan objectivitas vs intuisi, kesediaan untuk berkompromi dan taktik interpersonal lain. Taktik trasformasional dan traksaksional yang digunakan para pemimpin berbeda tingkat keberhasilannya di budaya yang berbeda. Contoh: Penyelia AS yang bekerja di tambang minyak di Indonesia.
Proyek GLOBE dan Masa Depan Penilitian Internasional
    Global Leaderdhip and Oragnizational Effectiveness (GLOBE) secara khusus adalah sebuah contoh dari program riset yang komprehensif yang didesain untuk menemukan sifat dasar efektivitas pemimpin dengan mengidentifikasi baik variable universal maupun spesifik budaya yang diasosiasikan dengan proses kepemimpinan yang efektif.

Great Leaders
Hal yang sama juga terjadi pada pemimpin yang karismatis, transformasional, dan otentik. Mereka memiliki gaya inspirasional disertai visi dan misi mereka melakukan hal yang benar demi orang-orang mereka. Gaya kepemimpinan daoat membuat perbedaan, baik positif maupun negative.
Gaya Klasik
    Dalam contoh aplikasi internasional, meyeimbangkan manusia dan profit, Richardson, seorang negosiator AS menemukan beberaoa oertauran berguna yang dapat sangat membantu ketika bernegosiasi dengan pemimpin internasional yang terkenal karena nama buruk, yaitu:
1.    Jadilah pendengar yang baik
2.    Datanglah dengan membawa sesuatu
3.    Gunakan pengaruh
4.    Mengetahui lawan anda
5.    Memperoleh pengharagaan dari pihak lain
6.    Libatkan pihak lain
Pendekatan klasik lain terhadap pelatihan dan pengembangan gaya manajemen adalah pendekatan kepemimpinan siklus hidup (situasional). Ini merupakan perluasan dari pendekatan jaringan material. Pendekatan Blanchard dan Hersey mengidentifikasi dua gaya berikut:
a)    Task Style: pemimpin memnetukan dan mengorganisasi oerran bagi oara naggota kelompok kerja
b)    Relationship Style: pemimpin memiliki hubungan yang dekat dengan anggota kelompok.
Kunci efektifitas kepemimpinan pada model tersebut adalah menyesuaikan situasi dengan gaya yang sesuai. Berikut ringkasan dari empat gaya dasar:
1.    Telling style
2.    Selling style
3.    Participating style
4.    Delegating style
Gaya manajer masa kini yang paling efektif:
a.    Vision
b.    Gairah dan pengorbanan diri
c.    Percaya diri, determinasi dan ketekunan
d.    Membangun citra diri
e.    Model peran
f.    Representasi eksternal
g.    Harapan dan percaya terhadap pengikut
h.    Selektif menggerakkan motif
i.    Menyelaraskan diri dengan perubahan
j.    Komunikasi Inspirasional

Peran dan Aktivitas Kepemimpinan
Pernan pemimpin/Manajer
1.    Peran Interpersonal:
a.    Peran pemimpin bayangan sebagai symbol organisasi, sebagian besar waktu digunakan untuk tugas-tugas seremonial seperti menyambut tur kelas pelajar dan mengajak pelangaan penting untuk makan siang
b.    Peran pemimpin, pemimpin menggunakan pengaruh dan kekuasaannya untuk memotivasi bawahannya demi tercapainya tujuan organisasi.
c.    Peran Kepenghubungan, manajer lebih banyak menggunakan waktunya untuk berinteraksi dengan orang lain diluar unitnya (dengan kawan di unit lain atau dengan mereka yang benar-benar diluar unit)
2.    Peran Informasional, manajer banyak menggunakan waktu untuk member dan menerima informasi.
a.    Sebagai monitor, mengawasi , mengamati dan menyelidiki bawahan, bos, dan kontak luar sebagai informasi
b.    Sebagai deseminator, mendistribusikan informasi untuk dicocokkan dengan orang dalam.
c.    Sebagai pembicara, memberikan informasi kepada pihak luar.
3.    Peran sebagai pengambil keputusan, manajer bertidak berdasarkan informasi.
4.    Peran kewirausahaan, manajer memulai perkembangan proyek dan menempatkan sumber yang diperlukan.
5.    Sebagai pengendali ganguan, reaktif terhadap permasalahan dan memaksakan situasi.
6.    Sebagai alokator sumber daya, manajer memutuskan siapa mendapatkan apa di apartemennya.
7.    Sebagai negosiator, manajer menghabiskan waktu pada semua tingkat negosiasi, member dan menerima dengan bawahan, bos dan pihak luar.
Aktivitas Pemimpin yang Sukses dan Efektif
Apa yang dikerjakan manajer?
a.    Komunikasi, Mencakup informasi yang berubah secara rutin dan pengolahan paper-work.
b.    Manajemen tradisional, mencakup informasi perencanaan, pengambilan keputusan dan pengawasan.
c.    Manajemen sumber daya manusia, mencakup sebagian besar kategori perilaku: memotivasi/mnguatkan, mendisiplin/mgnhukum, mengelola konflik, staffing, dan memberikan pelatihan/mengembangkan.
d.    Jaringan, mencakup bersosialisasi/berpolitik dan berinteraksi dengan pihak luar.
Apa yang dilakukan oleh manajer sukses?
    Manajer suskes menghabiskan waktu dan usaha relative lebih banyak untuk bersosialisasi, berpolitik, berinteraksi dengan pihak luar ketimbang rekan mereka yang sedikit tidak sukses. Manajer secara umum juga ingin menjadi sukses daripada efektif karena kebanggaan pribadi dan mobilitas yang menjadi taruhannya.
Apa yang dilakukan oleh manajer efektif?
    Dua criteria utama dari riset dan praktik kepemimpinan tentang manajer efektif:
a.    Menyelesaikan pekerjaan dengan standar kualitas dan kuantitas kinerja yang tinggi.
b.    Menyelesaikan pekerjaan melalui manusia, yang memerlukan kepuasan dan komitmen mereka.

Ketrampilan Pemimpin
Ketrampilan apa yang dimiliki pemimpin?
1.    FLeksibilitas budaya
2.    Ketrampilan komunikasi
3.    Ketrampilan HRD
4.    Kreativitas
5.    Manajemen pribadi dari pembelajaran.
Berdasarkan studi wawancara terhadap lebih dari 400 menejer yang sangat efektif, ditemukan 10 ketrampilan yang paling sering diidentifikasi:
1.    Komunikasi verbal (termasuk mendengarkan)
2.    Manajemen waktu dan stress
3.    Mengelola keputusan pribadi
4.    Mengenali, mendefinisi, dan menyelesaikan masalah
5.    Memotivasi dan mempengaruhi orang lain
6.    Mendelegasi
7.    Menentukan tujuan dan mengartikulasikan sebuah visi
8.    Kepekaan pribadi
9.    Pemebentukan tim
10.    Manajemen konflik
Berikut empat kategori ketrampilan kepemimpinan yang efektif, yaitu:
a.    Hubungan partisipatif dan hubungan manusia (contohnya komunikasi yang mendukung dan membangun tim)
b.    Daya saing dan control (contohnya, asertif, kekuasaan dan pengaruh)
c.    Inovasi dan kewirausahaan (contohnya penyelesaian masalah kreatif)
d.    Mempertahankan urutan dan rasionalitas (contohnya, manajemen waktu dan membuat keputusan yang rasional)
Sebagai komentar atas berbagai ketrampilan kepemimpinan yang diidenifikasi melalui riset tersebut, Whetten dan Cameron menuliskan tiga karakteristik berikut:
1.    Ketrampilan berhubungan dengan waktu
2.    Ketrampilan, dalam beberapa kasus, terlihat bertentangan atau berlawanan
3.    Ketrampilan saling berhubungan dan saling melengkapi.
Selain ketrampilan dalam perspektif personal sebaiknya ada jalur karier di tingkat organisasi.