ORGANIZATIONAL CONTEXT : DESIGN,
CREATING AND MANAGING ORGANIZATIONAL CULTURE
I. PENDAHULUAN
Dua pendiri Google, Larry Page dan Sergey Brin, mengembangkan gagasan untuk perusahaan mereka, di kamar asrama Stanford University. Meskipun saat ini Google bertumbuh sangat cepat, Google masih mempertahankan cara kerja seperti perusahaan kecil. Di kantor Googleplex di Mountain View, California, “Googlers”makan di kafe Google yang dikenal dengan sebutan “Charlie’s Place”.
Topik pembicaraan mereka berkisar dari hal-hal yang remeh sampai yang bersifat teknis, tentang permainan komputer, enkripsi, atau peranti lunak penyaji iklan. Budaya Google sangat informal. Googlers bekerja secara berkelompok di tempat secara berkelompok di tempat yang padat, dengan tiga atau empat staf berbagi tempat dengan sofa dan anjing. Hierarki korporat hampir tidak kelihatan, dan karyawan mengenakan pakaian yang tidak seragam. Kebijakan perekrutan Google lebih menekankan kemampuan daripada pengalaman. Hasilnya adalah para staf yang mencerminkan audiens global yang dilayani oleh mesin pencari tersebut. Google memiliki kantor di seluruh dunia, dan merekrut calon-calon berbakat di berbagai lokasi dan berbagai bahasa. Pada saat tidak bekerjam Googlers melakukan hobi mereka, mulai dari bersepeda lintas alam, mencicipi minuman anggur, dari terbang sampai ke bermain Frisbee (merek cakram plastik yang dilempar dari satu orang ke orang lain dalam satu permainan). Reza Behforooz, seorang teknisi peranti lunak Google, berkomentar “Google memiliki lingkungan kerja yang sangat keren dan menyenangkan-dan komitmen yang kuat terhadap keunggulan teknik sehingga kami dapat membangun produk-produk terbaik guna membantu semua orang di seluruh dunia.
Budaya organisasi yang dimiliki Google sangat kuat dan memberi arah kepada perusahaan tersebut. Hal ini juga mengarahkan kepada karyawan. Budaya organisasi membantu mereka memahami cara segala sesuatu dilakukan dalam organisasi. Tetapi bagi sebagian organisasi, budaya yang kuat bisa menjadi hambatan besar untuk berubah.
Tantangan terbesar yang dihadapi oleh sejumlah organisasi modern yang sedang berkembang adalah kebutuhan terhadap fleksibilitas, kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan, kreatifitas, pengetahuan, dan kemampuan mengatasi ketidakpastian lingkungan. Desain horizontal telah menggantikan organisasi vertikal hierarkis tradisional untuk memfasilitasi kerja sama, kerja tim dan pelanggan. Perusahaan terkenal General Electric telah menghapus struktur vertikal dan mengadopsi desain horizontal, dan dunia merger dan akuisisi telah mengubah desain organisasi dan hubungan interorganisasi selamanya bahkan mencapai hampir setiap industri dan benua. Pendekatan modern pada teori dan desain organisasi mencakup jaringan yang sangat fleksibel dan pengakuan adanya interaksi teknologi informasi dan manusia. Sebagai contoh, salah satu ahli teori organisasi menyatakan :”Struktur organisasi lebih dari sekedar kotak pada diagram, struktur tersebut merupakan pola interaksi dan koordinasi yang menghubungkan teknologi, tugas dan komponen manusia dari organisasi untuk memastikan bahwa organisasi menyelesaikan tujuannya.” Juga terdapat pengakuan baru bahwa struktur (atau tidak adanya struktur) punya peran dalam inovasi, perubahan, dan pengetahuan dalam organisasi sekarang dan masa mendatang.
Tulisan ini akan membahas konteks budaya, dimana budaya organisasi menentukan perilaku organisasi. Perkembangan teori organisasi dari sistem terbuka, information processing, contingency, ecology, sampai dengan learning organization sangat penting untuk dipahami dalam rangka mendesain organisasi. Setelah itu pembahasan diarahkan pada apa yang dimaksud dengan budaya organisasi, Karakteristik penting budaya organisasi, bagaimana budaya tersebut diciptakan, dan bagaimana budaya dapat diubah untuk memenuhi tantangan lingkungan eksternal baru dan desain organisasi.
II. TEORI ORGANISASI
Perkembangan utama teori organisasi adalah melihat organisasi sebagai sebuah sistem yang terbentuk dari bagian-bagian yang saling berinteraksi. Secara khusus, konsep sistem terbuka, yang menekankan input dari lingkungan eksternal, mempunyai dampak luar biasa terhadap teori organisasi modern. Perkembangan tersebut diikuti oleh analisis organisasi dalam konteks kemampuan memproses informasi (information processing) untuk mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan manajerial. Pandangan pemrosesan informasi memunculkan tiga pendapat utama mengenai organisasi. Pertama, organisasi merupakan sistem terbuka yang menghadapi ketidakpastian lingkungan eksternal dan lingkungan yang berhubungan dengan tugas internal. Kedua, dengan adanya berbagai sumber ketidakpastian, maka fungsi dasar dari struktur organisasi adalah membuat konfigurasi unit kerja (dan hubungan antara berbagai unit kerja tersebut) yang paling tepat, untuk memfasilitasi pengumpulan, pemrosesan, dan distribusi informasi secvara efektif. Dengan kata lain, organisasi menjadi sistem pemrosesan informasi. Pendekatan yang terakhir berhubungan dengan pentingnya subunit atau berbagai departemen di sebuah organisasi.
Perkembangan selanjutnya dalam teori organisasi adalah contingency theories. Premis pendekatan kontingensi adalah tidak ada cara tunggal yang paling baik untuk mengorganisasi. Desain organisasi harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada. Salah satu pendekatan teoritis modern adalah pandangan organisasi mengenai seleksi alam atau ekologi. Teori ekologi organisasi menentang pendekatan kontingensi. Pendekatan kontingensi menyatakan bahwa organisasi berubah melalui transformasi dan adaptasi internal, sedangkan pendekatan ekologi berpendapat bahwa perubahan adalah proses penyelamatan dari mereka yang paling sesuai, terdapat proses seleksi dan pergantian organisasi. Sederhananya, pendekatan populasi ekologi dapat diringkas sebagai berikut :
1. Pendekatan lebih fokus pada kelompok atau populasi organisasi daripada individu.
2. Keefektifan organisasi ditunjukkan oleh organisasi yang dapat bertahan.
3. Lingkungan menjadi penentu utama. Paling tidak jangka pendek, manajemen mungkin punya dampak rendah terhadap kelangsungan hidup organisasi.
4. Kapasitas lingkungan terbatas. Oleh karena itu, terdapat arena kompetitif dimana beberapa perusahaan berhasil dan yang lain gagal.
Jelas bahwa teori ekologi memberikan gambaran tentang organisasi yang jauh berbeda dengan gambaran yang diberikan oleh pendekatan klasik atau bahkan modern.
Terakhir, adalah proses informasi dan pembelajaran organisasi. Pendekatan terbaru untuk teori organisasi didasarkan pada teori sistem dan menekankan pentingnya pembelajaran generatif daripada pembelajaran adaptif dalam lingkungan eksternal yang cepat berubah seperti teknologi informasi dan globalisasi. Semua teori organisasi tersebut bertindak sebagai fondasi historis untuk pembahasan tentang organisasi dan perilaku organisasi. Organisasi pembelajaran juga ditandai dengan nilai budaya yang berorientasi pada manusia seperti berikut ini :
1. Setiap manusia dapat menjadi sumber ide yang berguna, personalia harus memberi akses informasi sehingga menjadi nilai berharga untuk mereka.
2. Manusia yang dekat dengan sumber masalah biasanya punya ide pemecahan masalah terbaik, jadi pemberian wewenang sebaiknya dilakukan melalui struktur.
3. Aliran pembelajaran naik dan turun, jadi manajer dan karyawan dapat diuntungkan.
4. Ide baru adalah penting, sebaiknya didorong dan dihargai.
5. Kesalahan sebaiknya dilihat sebagai kesempatan belajar. Belajar dari kesalahan merupakan nilai budaya yang penting bagi manusia dalam organisasi pembelajaran.
Perbedaan antara organisasi pembelajaran dan organisasi sosial menurut Peter Senge dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Fungsi Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajaran
Menentukan arah keseluruhan Visi manajemen puncak Ada persamaan visi yang muncul dari banyak tempat, tetapi manajemen puncak bertanggungjawab untuk memastikan bahwa visi tersebut ada dan dipelihara.
Perumusan dan Implementasi ide Manajemen puncak memutuskan apa yang dilakukan anggota organisasi yang lain bertindak menurut ide tersebut. Perumusan dan implementasi ide terjadi di semua level organisasi.
Sifat pemikiran organisasional Setiap individu bertanggungjawab atas pekerjaannya dan fokus pada pengembangan kompetensi individual. Karyawan memahami tugas masing-masing, juga cara di mana pekerjaan mereka saling terkait dan mempengaruhi karyawan lainnya.
Resolusi konflik Konflik diselesaikan melalui kekuasaan dan pengaruh hierarki. Konflik diselesaikan melalui pembelajaran ko;aboratif dan dengan menyatukan berbagai sudut pandang yang berbeda-beda dari individu di organisasi keseluruhan.
Kepemimpinan dan motivasi Peran pemimpin adalah membangun visi organisasi, memberikan penghargaan dan hukuman yang tepat, dan mengendalikan keseluruhan aktivitas karyawan. Peran pemimpin adalah membangun visi bersana, memberdayakan karyawan, menginspirasikan komitmen, dan mendorong pengambilan keputusan efektif melalui pemberdayaan dan kepemimpinan karismatik.
Tabel. 2.1. Traditional versus Learning Organization
III. DESAIN ORGANISASI MODERN
Saat ini, banyak manajer yang akhirnya dapat membuat perubahan organisasi secara drastis. Mereka menyadari bahwa teori sederhana yang ditawarkan oleh teori klasik tidak memadai lagi dalam lingkungan paradigma baru. Secara khusus, kebutuhan terhadap fleksibilitas, kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan, kreativitas, pengetahuan, dan kemampuan mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah tantangan besar yang dihadapi oleh sejumlah organisasi modern yang sedang berkembang. Dengan demikian munculah horizontal, network, and virtual organization.
1. Horizontal Organization
Frank Ostroff dan Douglas Smith mendapat penghargaan karena mereka mengembangkan beberapa pedoman yang menegaskan desain organisasi horizontal (Luthans,2006:117), yaitu :
1. Organization revolves around the process. Daripada menciptakan stuktur fungsi tradisional, lebih baik organisasi dibangun atas tiga sampai lima proses inti, dimana masing-masing proses punya “pemilik”dan tujuan kinerja khusus.
2. The hierarchy is flattened. Untuk mengurangi tingkat pengawasan, tugas-tugas yang terpecah-pecah digabungkan, pekerjaan yang gagal menambahkan nilai dihapuskan, dan aktivitas dalam setiap proses dihapus sampai tingkat minimum.
3. Teams are used to manage everything. Tim swakelola adalah blok pembangun organisasi. Tim punya tujuan umum dan bertanggungjawab terhadap pengukuran tujuan performa.
4. Customers drive performance. Kepuasan pelanggan, bukan profit atau nilai saham, merupakan penggerak utama dan ukuran performa.
5. Team Performance is rewarded. Sistem penghargaan dicocokan dengan hasil tim bukan karena kinerja individu. Karyawan dihargai karena punya banyak keahlian (multiskill), bukan karena keahlian khusus.
6. Supplier and customer contact is maximized. Karyawan dilibatkan dalam hubungan reguler dan langsung dengan pemasok dan pelanggan. Bila relevan, perwakilan pemasol dan pelanggan dapat dimasukkan menjadi anggota tim in-house.
7. All employees need to be fully onformed and trained. Karyawan sebaiknya diberi semua data, bukan hanya diberi informasi atas dasar perlu diketahui. Akan tetapi, mereka juga perlu dilatih bagaimana menganalisis dan menggunakan data untuk membuat keputusan yang efektif.
Buku terbaru, “The Horizontal Organization”, menunjukkann prinsip sebagai berikut :
1. Make teams, not individuals, menjadi batu penjuru desain dan kinerja organisasi.
2. Menurunkan hirarki dengan mengeliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak bernilai tambah dan dengan memberikan kekuasaan kepada anggota tim untuk membuat keputusan-keputusan yang secara langsung berhubungan dengan aktivitas mereka dalam aliran proses.
3. Menekankan kompetensi dan melatih orang-orang untuk menangani persoalan dan bekerja dalam area lintas-fungsi.
4. Mengukur sasaran kinerja akhir proses, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dankontribusi financial.
5. Membangun budaya keterbukaan, kerjasama dan kolaborasi, budaya yang folus pada peningkatan kinerja yang terus menerus dan nilai-niali pemberdayaan karyawan, tanggung jawab, dan kesejahteraan karyawan.
2. Network Designs
Desain jaringan lebih luas dari struktur horizontal dan secara total meninggalkan struktur organisasi klasik, hierarki dan fungsional. Dinamika jaringan meliputi kombinasi yang unik dari strategi, struktur dan proses manajemen. Miles dan Snow mendiskripsikan organisasi jaringan sebagai berikut : “tidak berlapis-lapis, sangat fleksibel, dan dikontrol oleh mekanisme pasar ketimbang oleh prosedur administratif. Perusahaan dengan struktur baru seperti itu menem[atkan diri mereka sendiri pada rantai nilai industri menurut kompetensi utama, memperoleh sumber daya komplementer melalui aliansi strategis dan outsourching. Dengan adanya tim, outsourching (berkonsentrasi pada kompetensi utama dan membentuk kemitraan dengan pihak luar untuk melakukan berbagai aktivitas dan fungsii organisasi) dan, terutama aliansi (dua perusahaan atau lebih membangin hubungan kolaborasi yang sangat erat yang aktivitas-aktivitasnya menghasilkan lebih dari tiga kalinya pendapatan perusahaan), telah membuat desain jaringan dapat dipraktekan dengan sukses oleh banyak organisasi. Tapscott dan Caston (Luthans, 2006:119) mencatat bahwa organisasi jaringan yang seperti itu adalah berbasis tim dan bisnis yang kooperatif dan dengan berbagai disiplin, yang membangun jaringan bersama-sama pada perusahaan. Desain jaringan bukanlah struktur yang kaku,melainkan merupakan sebuah arsitektur organisasi modular dimana tim bisnis beroperasi sebagai sebuah jaringan yang kita sebut sebagai fungsi klien dan server.
Ada tiga jenis desain ulang yang radikal dari organisasi saat ini, yaitu :
1. Greenfield redesign, dimana mendesain ulang yang samasekali berbeda dari yang sebelumnya.
2. Rediscovery redesign, yaitu dengan menghapus tambahan dan modifikasi stuktural yang tidak produktif.
3. Nerwork Design, yaitu bukan hanya menemukan ulang dan memperluas masa lalu, tetapi lebih ke usaha untuk memperkuat kemitraan (partnership), dengan berkonsentrasi pada hal yang dapat menambah nilai terbesar dalam rantai persediaan, dan ia melakukan outsourching ke mitra hulu atau hilir yang dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Organisasi jaringan yang didiskripsikan tersebut sangat mirip dengan oranisasi virtual.
3.The Virtual Organization
Istilah organisasi virtual tidak begitu banyak muncul karena ia mendeskripsikan sesuatu yang berbeda dari organisasi jaringan. Istilah itu sendiri mempresentasikan era informasi baru dan permasalahan seputar kemitraan, aliansi dan outsourching yang ditemukan di sejumlah perusahaan global yang semakin meningkat. Organisasi virtual merupakan jaringan perusahaan temporer yang muncul bersama secara cepat untuk memanfaatkan kesempatan-kesempatan yang muncul akibat perubahan yang cepat. Berikut ini adalah ringkasan atribut kunci dari organisasi virtual yaitu
1. Technology
2. Opportunism
3. No Borders
4. Trust
5. Excellence
Yang penting, organisasi virtual dapat membantu persaingan dalam ekonomi global. Aliansi dan kemitraan dengan organisasi lain dapat menjangkau seluruh dunia, kesaling tergantungan spasial dan temporer dengan mudah dapat menembus berbagai batasan, dan fleksibel memungkinkan mudahnya penugasan dan pengalokasian kembali untuk memanfaatkan dengan cepat berbagai peluang akibat pergeseran pasar global. Untuk menghindari disintegrasi dan mencapai keefektifan, diperlukan fokus. Pemimpin organisasi virtual harus punya visi bersama, merek yang kuat, dan yang paling penting, budaya kepercayaan yang tinggi.
IV. KONTEKS BUDAYA ORGANISASI
Sebagian para ahli seperti Stephen P. Robbins, Gary Dessler (1992) dalam bukunya yang berjudul “Organizational Theory” (1990), memasukan budaya organisasi kedalam teori organisasi. Sementara Budaya perusahaan merupakan aplikasi dari budaya organisasi dan apabila diterapkan dilingkungan manajemen akan melahirkan budaya manajemen. Budaya organisasi dengan budaya perusahan sering disalingtukarkan sehingga terkadang dianggap sama, padahal berbeda dalam penerapannya.
Edgar H. Schein (Luthans,2008:75) mangartikan budaya organisasi lebih luas sebagai “ …A patern of basic assumptions-invented, descovered, or developed by a given group as it learn to cope with its problems of external adaptation and internal integration-that has worked well enough to be considered valuable and therefore, to be tought to new members as the correct way to perceived, think, and feel in relation to those problems. Atau dapat dijelaskan sebagais satu pola sumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, digali dan dikembangkan oleh kelompok tertentu saat mereka menyesuaikan diri dengan masalah-masalah eksternal dan integrasi internal-yang telah bekerja cukup baik serta dianggap berharga, dan karena itu diajarkan pada anggota baru sebagai cara yang benar untuk menyadari, berpikir, dan merasakan hubungan dengan masalah tersebut.
Baru-baru ini, Joanne Marthin menekankan perbedaan perspektif budaya pada berbagai organisaso. Ia menyatakan saat individu berhubungan dengan organisasi, nereka berhubungan dengan norma berpakaian, cerita orang-orang mengenai apa yang terjadi, aturan dan prosedurformal organisasi, kode perilaku formal, ritual, tugas, sistem gaji, bahasa, dan lelucon yang hanya dimengerti oleh orang dalam, dan sebagaonya. Elemen tersebut merupakan beberapa manifestasi budaya organisasi. Akan tetapi, dia menambahkan terdapat juga perspektif budaya yang lain, saat anggota budaya menginterpretasikan arti manifestasi tersebut, persepsi, memory, kepercayaan, pengalaman, dan nilai mereka akan berbeda-beda, demikian juga intrepretasi mereka bahkan pada fenomena yang sama. Pola atau konfigurasi dari interpretasi dan cara mereka bertindak, akan membentuk budaya.
. Budaya organisasi mempunyai sejumlah karakteristik penting. Beberapa diantaranya adalah :
1. Observed Behavioral Regularities. Ketika anggota organisasi berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa,istilah, dan ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan cara berperilaku.
2. Norms. Ada standar perilaku, mencakup pedoman mengenai seberapa banyak pekerjaan dilakukan, yang dalam banyak perusahaan menjadi “jangan melakukan terlalu banyak ; jangan terlalu sedikit”.
3. Dominant Values. Organisasi mendukung dan berharap peserta membagikan nilai-nilai utama. Contoh khususnya adalah kualitas produk tinggi, sedikit absen, dan efisiensi tinggi.
4. Philosophy. Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan organisasi mengenai bagaimana karyawan dan atau pelanggan diperlakukan.
5. Rules. Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapaian perusahaan. Pendatang baru harus mempelajari teknik dan prosedur yang ada agar diterima sebagai anggota kelompok yang berkembang.
6. Organizational climate. Ini merupakan keseluruhan “perasaan” yang disampaikan dengan pengaturan yangbersifat fisik, cara peserta berinteraksi,dan cara anggota organisasi berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar.
Masing-masing karakteristik tersebut punya kontroversi dan tingkat dukungan penelitian yang berbeda-beda.
Bagaimana budaya organisasi dimulai? Meskipun budaya organisasi berkembang dalam cara-cara yang berbeda, biasanya dalam prosesnya melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1. Seseorang (pendiri) punya ide untuk perusahaan baru.
2. Pendiri menerima orang-orang kunci dan menciptakan kelompok inti yang memiliki persamaan visi dengan pendirinya. Maka, semua kelompok inti itu yakin bahwa ide tersebut bagus, dapat berjalan, beresiko, berharga dalam investasi waktu, uang dan energi.
3. Kelompok inti yang ada mulai bertindak secara konkret untukn menciptakan organisasi dengan mencari dana, memperoleh hak paten, badan hukum, menentukan tempat, bangunan, dan lain sebagainya.
4. Pada titk ini, orang lain masuk ke organisasi, dan sejarah pun dimulai.
Sekali budaya organisasi dimulai dan berkembang, terdapat sejumlah praktik yang dapat membantu penerimaan nilai inti dan memastikan budaya dapat mempertahankan diri. Praktik tersebut dapat dideskripsikan dalam konteks beberapa langkah sosialisasi, yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Selection of Entry-Level Personnel, dengan menggunakan prosedur standar dan mencari sifat khusus yang berhubungan dengan kinerja yang efektif, perekrut akan mewawancarai calon karyawan dan memisahkan/mengeluarkan gaya dan nilai yang tidak cocok dengan budaya organisasi.
2. Placement on the job, dimana karyawan baru menghadapi rangkaian pengalaman yang tersusun secara cermat yang tujuannya untuk menanyakan kembali norma dan nilai organisasi serta memutuskan apakah mereka dapat menerima atau tidak.
3. Job Mastery, secara khusus dilakukan dengan mendukung pengalaman lapangan secara ekstensif dan cermat.
4. Measuring and Rewarding Performance, dengan memberi perhatian yang cermat untuk mengukur hasil dan memberi penghargaan pada kinerja seseorang. Sistem ini konprehensif dan konsisten, dan fokus pada aspek bisnis yang paling kursial untuk keberhasilan kompetitif dan nilai-nilai perusahaan.
5. Adherence to Inportant Value, dimana identifikasi dengan nilai tersebut membantu karyawan merekonsiliasi pengorbanan individu karena keanggotaannya dalam organisasi. Mereka belajar untuk menerima nilai dan percaya bahwa organisasi tidak akan melakukan apapun yang akan melukai mereka.
6. Reinforcing the story and folklore, dimana cerita-cerita tentang budaya organisasi dan cara melakukannya tetap dipertahankan agar tetap hidup. Riwayat membantu menjelaskan mengapa sebuah organisasi melakukan sesuatu dengan cara khusus. Salah satu bentuk riwayat yang paling umum ada;ah cerita tentang moral.
7. Recognition and Promotion, dimana diberikan kepada karyawan yang telah melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan berhasil berperan sebagai teladan bagi karyawan baru dalam organisasi. Dengan menunjuk orang-orang ini sebagai pemenangnya, organisasi mendorong karyawan lain untuk mengikutinya. Peran teladan dalam perusahaan yang memiliki budaya kuat dianggap sebagai program pelatihan utama.
Kadang-kadang organisasi harus memutuskan bahwa budayanya harus diubah, karena konteks lingkungan mengalami perubahan drastis dan bahkan perusahaan harus beradaptasi dengan kondisi baru tersebut atau gagal bertahan. Organisasi harus mempunyai budaya yang mempelajari dan mengantisipasi perubahan. Perkembangan produk baru dan teknologi informasi berubah begitu cepat sehingga contoh apapun akan cepat ketinggalan zaman. Akan tetapi, jola terdapat budaya organisasi yang tepat, maka perubahan dapat diterima dengan baik dan cepat serta diakomodasikan dengan sedikit mungkin gangguan atau masalah.
Meskipun beberapa perusahaan memiliki budaya untuk mengantisipasi perubahan, berpindah ke budaya baru atau mengubah budaya lama merupakan hal yang sangat sulit, bahkan perubahan budaya benar-benar tidak dapat dilakukan dengan berhasil. Rintangan diperkirakan mencakup keahlian, staf,hubungan, peran, dan struktur yang telah berakar yang bekerjasama memperkuat pola budaya tradisional. Selain itu, stakeholder seperti serikat pekerja, manajemen, atau bahkan pelanggan mungkin mendukung budaya yang sudah ada. Masalah dipersulit dengan adanya ketidakcocokan budaya yang lebih merupakan aturan ketimbang pengecualian dalam merger dan akuisisi.
Merger dan akuisisi membawa implikasi finansial bagi organisasi. Implikasi penting lainnya adalah di bidang budaya organisasi. Salah seorang veteran dari sejumlah M&A menyimpulkan sisi budaya merger : (1) Anda tidak dapat melakukan banyak hal, dan (2) terlalu sedikit yang bisa dilakukan. Dia menambahkan, “persoalan manusia, sekalipun riil, adalah tidak jelas.” Pertentangan antara dua budaya atau akuisisi difoluskan pada tiga area utama yaitu berikut ini :
1. Structure. Faktor-faktor ini datang dari dua budaya yang mencakup jumlah anggota, usia, dan sejarah dua perusahaan; industri yang semula dan sekarang ini digeluti olehmitra bisnis; lokasi geografis; dan produk serta jasa apa yang terlibat.
2. Politics. Di mana sebenarnya kekuasaan dan pengambilan keputusan manajemen berada? Budaya perusahaan berkisar dari otokrasi yang ekstrem sampai kepada pemberdayaan karyawan, dan bagaimana mitra bisnis melakukan hal tersebut merupakan hal penting bagi kesesuaian budaya.
3. Emotion. Perasaan pribadi,”kontrak budaya”yang melekat pada diri individu yang memadu pemikiran, kebiasaan, sikap, komitmen, dan pola perilaku setiap hari. Emosi tersebut akan menjadi input utama bagi permusuhan atau kesesuaian dua budaya.
Lingkungan global jaringan saat ini, yang disebut “hubungan perusahaan”(relationship enterprises), melebihi M&A formal. Sedikit mirip dengan desain organisasi virtual yang telah dibahas sebelumnya, jenis perusahaan ini mencakup jaringan global dari perusahaan independen yang bertindak sebagai perusahaan tunggal dengan misi bersama. Misalnya :
1. Industri pesawat luar angkasa pada pergantian abad ini dikendalikan oleh dua jaringan – Boeing (berbasis di Amerika Serikat) dan Airbus (Perancis). Masing-masing perusahaan ini memiliki 100 rekanan di seluruh dunia.
2. Dalam industri telekomunikasi, joint venture Global One dipimpin oleh Sprint, Deutsche Telekom, dan France Telekom, melayani 65 negara dan berfungsi sebagai perusahaan yang melayani kebutuhan telekomunikasi global di beberapa perusahaan.
3. Dalam industi pesawat terbang, United, Lufthansa, SAS, Varig, Thai Airways, dan lainnya telah membentuk perusahaan bernama Star Alliance.
Selain rintangan yang signifikan dan daya tahan terhadap perubahan, budaya organisasi dapat dikelola dan diubah setiap waktu. Usaha untuk mengubah budaya dapat dilakukan dengan cara yang berbeda-beda. Pedoman sederhana seperti berikut ini dapat berguna :
1. Manilai budaya baru.
2. Menyusun tujuan realistis yang mempengaruhi laporan keuangan.
3. Merekrut orang luar yang memiliki pengalaman industri sehingga mereka dapat berinteraksi dengan baik dalam organisasi.
4. Membuat perubahan dari atas sampai bawah sehingga pesan yang konsisten disampaikan kepada semua anggota tim manajemen.
5. Melibatkan karyawan dalam proses perubahan budaya, terutama saat membuat perubahan dalam hal aturan dan proses.
6. Menyingkirkan semua perangkap yang mengingatkan seseorang akan budaya sebelumnya.
7. Berusaha dapat mengetahui berbagai masalah dan mencari orang yang mau pindah/keluar [dari perusahaan] ketimbang berubah mengikuti perubahan budaya. Jika mungkin, singkirkan segera pecundang seperti itu.
8. Bergerak dengan cepat dan yakin untuk membangun momentum dan menghilangkan perlawanan terhadap budaya baru.
9. Mempertahankan karier dengan gigih.
Organisasi yang berusaha mengubah budaya harus berhati-hati agar tidak memutuskan akarnya dan tidak begitu saja meninggalkan intinya, tetapi berkompetisi secara khusus. Alasan utama produk “New Coke”gagal di pasaran adalah karena lepas dari budaya tradisional Coca-Cola yang telah terbukti kebenarannya. Secara pragmatis, mengubah budaya organisasi akan mempengaruhi hampir setiap aspek bisnis. IBM, dalam upaya menciptakan dan mempertahankan budaya perusahaan, tetap menjadi contoh terbaik dari perusahaan yang telah berhasil menjalankan perubahan budaya.
0 Komentar:
Posting Komentar