Kamis, 12 November 2009

TEORI ORGANISASI

. Kamis, 12 November 2009

TEORI ORGANISASI



TUJUAN PEMBELAJARAN
•    Memeriksa peranan teknologi informasi dalam organisasi sekarang
•    Mempresentasikan perkembangan manajemen pengetahuan dan asset intelektual / manusia.
•    Membahas dampak globalisasi sebagai konteks lingkungan terhadap sifat organisasional.

•    Mendeskripskan arti, peranan dan dimensi budaya sebagai konteks untuk sifat organisasional internasional.
•    Mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan diversitas dan bagaimana hal tersebut menjadi dinamika penting dalam bidang manajemen dan perilaku organisasi.
•    Memeriksa diversitas dalam oganisasi sekarang ini serta pendekatan individu dan pendekatan organisasi untuk mengelola diversitas secara efektif.

•    Membahas pengertian etika dan faktor utama perilaku etika.
•    Mendeskrpsikan bidang utama etika, termasuk dampak “mendasar” dan persoalan spesifik seperti pelecehan seksual dan privasi.
•    Menghubungan beberapa langkah yang dapat diambil untuk menekankan masalah etika penting secara efektif.

Konteks lingkungan untuk perilaku organisasi saat ini ditandai secara berbeda dari sebelumnya. Seperti dijelaskan pada pembukaan, bahwa teknologi informasi, globalisasi, diversitas dan etika telah memaksa manajemen semua tipe organisasi untuk secara total memikirkan pendekatan untuk operasi dan sumber daya manusia. Dikarenakan perubahan paradigma, organisasi sekarang lebih responsif terhadap lingkungan terhadap lingkungan eksternal dan internal.


A.    PERAN TEKNOLOGI INFORMASI
Dampak yang terjadi pada ledakan teknologi informasi di organisasi benar-benar menakjubkan dan tidak ada akhirnya. Secara jelas, terobosan tekhnologi dalam dua abad terakhir ini telah memberi dampak dramatis. Sebagai contoh, pengikut ekonom pionir Joseph Schumpeter pada tahun 1950-an mencatat bahwa gelombang pertama dalam sejarah modern (1780-an -  1840-an) menhasilkan uap yang mengendalikan revolusi industri. Selanjutnya muncul rel kereta api (1840-an – 1890-an), dilanjutkan tenaga listrik (1890-an – 1930-an) dan kemudian minyak murah dan mobil (1930-an – 1980-an). Sekarang gelombang kelima didukung oleh teknologi informasi. Bahkan terobosan teknologi terakhir (radio butuh waktu 38 tahun untuk menjaring 50 juta pendengar, TV 13 tahun, tetapi Web hanya 5 tahun) memiliki dampak yang lebih cepat , jauh berbeda dan lebih pervasive dengan tiga alasan utama :
1.    Teknologi informasi tidak hanya dapat diterapkan pada semua sektor ekonomi dan dunia, tetapi dapat mempengaruhi setiap fungsi dalam organisasi.
TI tidak hanya mengembangkan kinerja produk automobile. Kini desain, mesin, pemanufakturan dan perawatan juga memanfaatkan TI. Termasuk pemesanan pembelian.
2.    Dengan TI biaya pemanufakturan turun.
3.    Teknologi informasi dapat menjadi produk input dan produk akhir.
TI mampu merevolusi produksi dan distribusi ke seluruh fungsi industry, layanan, organisasi juga menawarkan (dengan sendirinya) rentang produk dan jasa baru yang luas. Internet telah menjadi pasar baru (misalnya eBay) dan secara langsung mempengaruhi apa yang dilakukan manajer setiap hari, mulai dari pencarian pemasok baru dengan harga terbaik dan mengkoordinasi proyek sampai mengumpulkan dan mengolah data pelanggan.

Pemanfaatan TI  dalam organisasi :
1.    Telepon seluler, memungkinkan manajer berhubungan dengan rekan kerja/petugas lapangan.
2.    PC (Personal Computer), pengendalian inventory & komunikasi via email.
3.    Compact Disk (CD), menyimpan dan memanggil kembali jutaan informasi.
4.    Internet.
5.    Intranet.
6.    Extranet (pertukaran elektronik di luar sistem informasi internal organisasi)l.
7.    PDA (Personal digital (data) Assistant) yang nirkabel.
Selain  alat era komunikasi tersebut, mungkin dampak lingkungan terbesar pada bidang perilaku organisasi adalah e-commerse atau e-business, manajemen pengetahuan dan asset manusia/intelegensi.

a.    E-Business
Pada awalnya dampak publisitas e-business dikaitkan dengan business-to-consumer (B2C) seperti Amazon.com, kini hal tersebut telah memudar dan digantikan dengan transaksi elektronik business-to-business (B2B). Penjualan B2B berlipat kali lebih besar dari B2C. Andy Grove, pimpinan Intel yang diperkenalkan pada bab ini sebagai pimpinan terbaik, bahkan telah  jaug memprediksi bahwa di masa mendatang semua perusahaan harus terlibat dengan internet, atau mereka tidak akan memiliki bisnis sama sekali.
Perusahaan yang tampak berhasil seperti Cisco, Microsoft, Dell, Yahoo dan FedEx dipakai sebagai contoh implementasi IT yang berhasil, kebanyakan tidak pernah menjadi bisnis elektronik total.
Intranet
Organisasi kini menggunakan internet yang mengagumkan, tanpa ada masalah. Untuk menghindari akses publik yang menyusahkan dan “spam” serta mengambil keuntungan dari apa yang ditawarkan Internet dan teknologi Web, hampir semua organisasi kini menggunakan intranet (Net Pribadi). Intranet menggunakan infrastruktur dan standar Internet dan World Wide Web, tetapi tertutup bagi Internet publik melalui perangkat lunak yang disebut firewall. Dengan intranet, karyawan organisasi dapat berspekulasi di Internet dengan semua nilai pengetahuannya, tetapi pengguna lain yang tidak berhak tidak dapat memasuki intranet mereka.
Keuntungan Intranet:
1.    Berkurangnya penggunaan kertas. Karena pengoperasian pada Komputer atau PDA. Dokumen-dokumen misalnya buku telepon, prosedur manual, bahanlatihan dan lain-lain dapat diubah menjadi bentuk elektronik pada Web dan secara konstan diperbarui dengan hampir tanpa biaya.
2.    Intranet organisasi mengunpulkan semua komputer,perangkat lunak dan basis data menjadi satu sistem tunggal yang memungkinkan semua karyawan secara mudah menemukan dan menggunakan informasi di mana pun informasi berada.

b.    Knowledge Management (Manajemen Pengetahuan)
Seperti banyak konsep dan praktek dalam manajemen dan perilaku organisasi, arti dan definisi sebenarnya dari manajemen pengetahuan (MP) tidak selalu jelas. Analisis akademis terbaru dari MP mendefinisikan sebagai berikut : “perkembangan alat, proses, sistem, struktur dan budaya secara eksplisit untuk meningkatkan pembuatan, pembagian dan penggunaan pengetahuan yang kritis untuk pengambilan keputusan”. Meskipun definisi tersebut komprehensif, arti istilah yang paling sering digunakan tergantung pada pengguna. Akan tetapi secara umum ada dua tren untuk memrepresentasikan MP dalam literature dan praktek aktual :
1.    Aset pengetahuan berwujud (tangible)
Tercakup dan dipertahankan dalam struktur dan sistem organisasi, misalnya R&D (penelitian dan pengembangan), hak paten, hak cipta, royalty,lisensi, dan informasi mengenai karyawan, pelanggan, pemasok, produk, pesaing.
2.    Aset pengetahuan tak berwujud (intangible)
    Intelegensi yang dimiliki karyawan dan stakeholder (pelanggan,pemasok, pemilik,     konsultan), misalnya pengalaman, keahlian dan ide mereka.
Dua dimensi tersebut secara umum dgunakan bersama dalam pembahasan literature menurut akademis atau saat dideskripsikan oleh manajer praktisi dalam dunia nyata. Berikut ini merupakan ringkasan dua pendekatan MP :
1.    MP sebagai alat untuk memperoleh dan menyimpan informasi.
Dengan memperlakukan pengetahuan sebagai asset berwujud, pendekatan MP terutama menggunakan teknologi, secara khusus teknologi informasi untuk memperoleh dan menyimpan informasi yang akan diputuskan oleh pembuat keputusan manajemen dan orang lain untuk membuat produk atau mengirimkan jasa kepada pelanggan.
Organisasi yang dalam survey menyebutkan bahwa mereka memiliki program MP spesifik, mayoritas menyebutkan program-program seperti : (1) menentukan repository basis data dan sistem pencarian informasi, (2) mengumpulkan informasi dari pelanggan, (3) menciptakan dan mempertahankan profil karyawan yang berbakat dan ahli, dan (4) menciptakan serta mempertahankan program virtual atau fisik untuk bagi-pakai dan penyebaran informasi.  
2.    MP sebagai Bagi-Pakai dan Pendongkrak Informasi.
Masalahnya bukan karena MP berbasis teknologi itu salah, yang diperlukan adalah memperoleh dan menyimpan informasi. Masalahnya adalah hal itu tidak berjalan cukup jauh; MP berbasis teknologi saja tidak cukup.Contoh aplikasi di atas,menyatakan bahwa orang di balik sistem TI terlalu sering dilupakan. Pendekatan utama MP yang sudah diidentifikasi sebelumnya, seperti intelegensi tidak berwujud (pengalaman, keahlian dan ide) dari karyawan dan stakeholder, memainkan peranan utama untuk bagi-pakai dan mendongkrak pendekatan MP yang lebih komprehensif.
Secara umum manajer atau khususnya CEO, telah dipercaya untuk mengatur pengetahuan dengan menghubungkan dan mengoperasionalkan data kasar yang diperoleh dan disimpan dalam sistem teknologi informasi (pengetahuan eksplisit) dengan pengetahuan tidak terungkap yang susah dipahami atau intelegensi karyawan berpengalaman,memiliki keahlian dan kreatif yang tersimpan di kepala mereka. Hal ini terbukti menjadi sulit. Dengan kata lain, MP harus mengenali asset manusia/intelegensi dan bagamana hal tersebut dapat dipakai bersama dandiserap secara efektif.  

c.    Modal Manusia (Intelektual)
Konsep modal manusia diperkenalkan pada bab pertama dan secara mendasar menyadari bahwa sumber daya manusia memiliki pengetahuan dan intelegensi melalui pengalaman, pendidikan, keahlian dan ide mereka. Nilainya tergantung kontribusi keunggulan kompetitif atau kompetensi utama perusahaan dan keunikannya (yaitu ia dapat diganti atau diperoleh di pasar tenaga kerja terbuka). Yang penting modal manusia tidak termasuk factor biaya produksi, atau sebuah asset. Malahan, sumber daya manusia dapat dianggap sebagai investor dalam bisnis (mengkontribusikan aset manusia) dan mengharapkan adanya pengembalian atas investasi tersebut (misalny gaji, benefit,opsi saham dan pembayaran pension). Sebagai contoh, studi penelitian terbaru menemukan bahwa pada beberapa perusahaan, modal manusia dapat ditambahkan pada gaji premium untuk eksekutif dan modal manusia mengarah kepada hubungan antara strategi dan kinerja perusahaan. Pada level perusahaan, perbedaan antara nilai buku akuntansi (yaitu hard asset berwujud) dan nilai pasar (misalnya, nilai saham perusahaan dalam pasar finansial) dapat dianggap sebagai asset manusia/intelegensi. Belakangan ini bahkan dengan merosotnya harga saham, perusahaan yang memiliki lebih banyak nilai pasar daripada nilai buku (Microsoft selama tahun keemasan) adalah hal biasa. Dengan kata lain, besarnya persentase nilai perusahaan dapat dianggap sebagai asset manusia dan pengetahuan.
          Tidak seperti asset financial tradisional atau asset peralatan dan sumber daya material fisik, orang membawa asset intelektualnya pulang setiap malam atau ketika meninggalkan atau pensiun dari organisasi. Seperti diungkapkan olah salah satu ahli MP “Perusahaan ‘menyewa’ asset intelektual, memilikinya jika orang mengubah idenya menjadi produk, jasa atau proses kerja.” Tetapi saat karyawan pergi, organisasi merasa berhak mengklaim kerugian inteligensi.
Pendulum yang berauyn dari sesuatu yang “keras” (misalnya computer, manajemen basis data, data ruang penyimpanan, internet, dan intranet) menjadi “lunak” (misalnya e-business, manajemen pengetahuan dan asset manusia/intelegensi). Dalam konteks lingkungan, era informasi memiliki dampak penting terhadap studi dan aplikasi perilaku organisasi.


B.    GLOBALISASI
Selain teknologi informasi bidang lain (yang paling tidak sama) dari konteks lingkungan yang mempenagruhi perilaku organisasi adalah globalisasi. Kemajuan yang terjadi dalam teknologi informasi, yang sejau ini telah dibahas, dan kemjuan bisnis penerbangan benar-benar membuat dunia menjadi tempat yang lebih kecil. Hal ini menyeabkan dunia tanpa batas-suatu pasar global yang besar. Pada tingkat perkembangan saat ini, diperkirakan perdagangan anta Negara akan melampaui perdagangan total dalam Negara pada tahun 2015 dan “dalam industry semi konduktor” mobil, pesawat terbang komersial, telekomunikasi, komputer dan barang-barang elektronik adalah penting untuk bisa bertahan hidup dan tidak memilih pesaing, pelanggan, sumber daya manusia, pemasok, dan teknologi.”

Yang pertama, dari sekitar 1492-1800, dicirikan oleh negara-negara mengglobal. Kedua (1800-1000) adalah perusahaan yang mengglobal. Dan ketiga, sejak pergantian abad baru terutama didorong oleh teknologi informasi tersedia bagi semua orang di dunia, kelompok, dan individu. Seperti Friedman menyatakan, "Dalam Globalisasi 1,0 ada agen tiket. Dalam 2,0 Globalisasi-tiket yang menggantikan agen tiket. Dalam globalisasi 3,0 Anda agen tiket Anda sendiri.
Implikasi globalisasi perilaku organisasi terjadi secara mendalam dan langsung. Seperti dideklarasikan oleh pimpinan Brunswick Corporation, “Sumber financial bukan masalah. Kami memiliki uang, produk dan posisi untuk menjadi pemain global dominan. Kekurangan kami adalah sumbe daya manusia. Kami hanya tidak memiliki cukup orang dengan kapabilitas kepemimpinan global yang diperlukan. Sebagai contoh Aplikasi Internasional “Keretakan Glass Ceiling di Meksiko”, mengindikasi bahwa Negara mulai menyadari bahwa mereka memerlukan talenta setiap orang agar mampu bersaing dalam ekonomi global.

Sebagai contoh studi penelitian yang dilakukan Welsh, Luthans, dan Sommer menemukan bahwa penghargaan ekstrinsik dan pendekatan manajemen perilaku di Amerika Serikat secara signifikan meningkatkan produktivitas pekerja pabrik di Rusia, tetapi teknik partisipasi tidak. Kritik lain mencakup hal berikut :

Studi tersebut menunjukkan bahwa ada keuntungan potensial dan permasalahan yang berkaitan dengan pengalihan teori dan teknik manajemen sumber daya manusia Amerika Serikat ke budaya lain. Sebaliknya kesimpulan menyatakan bahwa penggunaan penghargaan bernilai ekstrinsik dan teknik manajemen perilaku yang telah ditingkatkan dapat berpengaruh terhadap produktivitas pekerja Rusia (dalam berbagai cara yang mirip dengan pekerja Amerika). Sebaliknya, partisipasi memiliki efek kontraproduktif terhadap kinerja pekerja Rusia.

Contoh lain adalah para manajer di beberapa Negara lebih suka menggunakan dan mungkin lebih efektif dengan gaya kepemimpinan otokrat daripad gaya kepemimpinan manajer Amerika Serikat. Jerman adalah conroh nyata. Manajer Amerika yang ditransfer ke Jerman menemukan ahwa gaya kepemimpinannya terlalu partisipatif. Bawahan Jerman berharap mereka dilibatkan dalam membuat keputusan atau paling tidak berkonsultasi dengan mereka. Ketaatan pada otoritas karyawan Jerman lebih besar dari AS. Demikian pula saat manajer AS di Jepang memutuskan sistem insentif berbasis kinerja dengan memberikan bonus mingguan kepada karyawan terbaik di setiap kelompok kerja, ini merupakan kesalahan. Karena karyawan Jepang tidak suka berjuang untuk kepentingan sendiri, hal itu menentang norma dan nilai kelompok.

C.    DIVERSITAS
Dalam beberapa tahun belakangan ini, pesoalan social memiliki efek dramatis terhadap studi dan aplikasi manajamen dan perilaku organisasi. Di masa lalu diversitas diperlakukan terutama sebagai persoalan legal, sekitar 40 tahun ia telah secara langsung melanggar hukum dan dengan diskriminasi pada perempuan, kaum minoritas, karyawan senior, dan orang tidak punya kemampuan. Sekarang organisasi mulai menyadari bahwa diversitas tidak hanya sesuatu yang harus dihadapi, tetapi lebih merupakan realita untuk dibangun untuk membuat perusahaan menjadi lebih kuat dan kompetitif. Demikian juga hal-hal yang berkaitan dengan etika. Dengan kata lain, konteks diversitas saat ini tidak lagi sekadar ‘lampiran’ atau renungan dala studi perilaku organisasi.

Sifat Diversitas
Diversitas dalam bidang perilaku organisasi telah lama menekankan perbedaan antara orang dalam kelompok atau organisasi. Sekarang proyeksi demografi beberapa tahun lalu menjadi realita (tenaga kerja lebih tua dan meningkatnya presentasi perempuan dan minoritas rasial/kesukuan), mncuk perspektif mengenai diversitas sebagai campuran perbedaan dan persamaan.

Alasan Munculnya Diversitas
Alasan utama munculnya diversitas sebagai tantangan penting adalah perubahan demografi. Seperti ditunjukkan pada gambar 2.1. Karyawan yang labih tua, perempuan, minoritas, dan yang lebih berpendidikan sekarang menjadi tenaga kerja dan julahnya banyak. Mulai sekarang bisa diperhatikan bahwa komposisi tenaga kerja sekarang, dan masa datang jauh berbeda dari masa lalu.

Alasan pragmatis lain atas diversitas dalam organisasi saat ini berakar pada undang-undang dan tuntutan hukum. Sistem politis dan hukum telah memaksa organisasi untuk membayar lebih tinggi dan memberikan kesempatan yang sama kepada semua karyawan. Meskipun Undang-undang Civil Rights Act 1964 telah lama melarang diskriminasi karyawan, tetapi sekarang hukum dan Undang-Undang tersebut baru sepenuhnya berpengaruh seperti hal-hal berikut :

1.    Age Discrimination Act 1978.
Hukum tentang meningkatkan usia pensiUn dari 65 ke 70 dan kemudian diubah untuk mengeliminasi batas usia lebih tua.
2.    Pregnancy Discrimination Act 1978.
Hukum ini memberikan perlindungan kesempatan yang sama untuk karyawan yang sedang mengandung.
3.    Americans with Disabilities Act 1990.
Hukum ini melarang diskriminasi terhadap seseorang yang sangat berkualitas yang menghadapi ketidakmampuan dan mengharuskan organisasi untuk mengakomodasi mereka.
4.    Civil Right Act 1991.
Hukum ini menindaklanjuti Civil Rights Act 1964 dan menetapkan kembali kewajiban majikan untuk manghapus diskriminasi dan memastikan kesempatan yang sama bagi karyawan. Hal ini juga memungkinkan hukuman dang anti rugi melalui pemeriksaan pengadilan.
5.    Family and Medical Leave Act 1993.
Hukum ini memungkinkan karyawan untuk mengambil 12 minggu dari upah yang tidak dibayar dengan alasan keluarga atau medis setiap tahunnya.

Hukum ini bersama dengan tuntutan hukum dan ancaman tuntutan hukum, telah mengganggu diversitas. Seseorang dan kelompok yang menemukan dirinta tidak termasuk dalam organisasi atau posisi manajerial, dapat melakukan tuntutan hukum dalam usahanya mengatasi rintangan diskriminasi dan memastikan kesempatan yang sama pada karyawan. Sebagai contoh tuntutan hukum yang sukses dengan menghasilkan ganti rugi jutaan dollar telah terjasi pada Mitsubishi, Boeing, Denny’s Safeway, American Express, Sara Lee, Rent-A-Center dan NASA.




 


        












Alasan lain munculnya kepentingan diversitas dalam organisasi adalah kesadaran bahwa diversitas dapat membantu memenuhi tekanan kompetitif yang sedang dihadapi. Perusahaan yang secara agresif mencoba menggaji dan mempromosikan perempuan pada kaum minoritas berakhir dengan tenaga kerja yang lebih berbakat dan mampu berusaha daripada perusahaan yang tidak mengambil pendekatan proaktif afirmatif ini. Diveritas tidak hanya menambah nilai, tetapi dalam konteks yang tepat, ia juga memberikan keunggulan kompetitif perusahaan. Terstimulasi oleh tekanan kompetitif, organisasi sekarang menyadari dan berjuang untuk memperoleh sudut pandang berbeda dalam proses pengambilan keputusan dan tim.
Alasan utama dan terakhir atas munculnya tantangan diversitas adalah organisasi semakin memasuki arena internasional. Akibat alamiah dari memasuki kancah internasional adalah peningkatan diversitas, dalam hal ini diversitas budaya. Jika organisasi domestik memiliki dan meningkatkan diversitas, kemudian, saat mereka ekspansi secara global, mereka akan terbiasa bekerja dengan orang yang memiliki budaya, kebiasaan, norma sosial, dan adat istiadat berbeda.
Karakteristik Spesifik dari Diversitas
1.    Usia
2.    Gender
3.    Kesukuan
4.    Pendidikan

Mengelola Diversitas
Terdapat sejumlah pendekatan dan langkah spesifik yang dapat diambil untuk mengelola diversitas secara efektif. Untuk memulainya, organisasi multibudaya yang sebenarnya harus dikembangkan.

Mengembangkan Organisasi Multibudaya
Organisasi multibudaya dideskripsikan sebagai suatu organisasi yang :
1.    Mencerminkan kontribusi dan ketertarikan terhadap kelompok budaya dan social yang berbeda dalam misi, operasi, dan produk atau jasa.
2.    Bertindak atas dasar komitmen untuk menghapus semua bentuk penindasan sosial dalam organisasi.
3.    Melibatkan kelompok budaya dan sosial yang berbeda sebagai partisipan penuh, terutama dalam keputusan yang membentuk organisasi.
4.    Melanjutkan tindakan berupa tanggung jawab sosial eksternal yang lebih luas, termasuk mendukung usaha institusi lain untuk mengeliminasi semua bentuk penindasan sosial.

Ada beberapa tahap untuk menghasilkan organisasi multibudaya tersebut :
1.    Exclusionary Organization / Organisasi Eksklusioner.
    Organisasi ini paling jauh dari organisasi multi-budaya. Ditujukan untuk mempertahankan dominasi satu kelompok terhadap kelompok lainnya seperti usia, pendidikan, gender, ras. Ditandai dengan praktik mempekerjakan karyawan secara eksklusioner dan bentuk diskriminasi lain. Meski melanggar hukum, organisasi ini masih tetap ada.
2.    Club Organization / Organisasi Klub.
    Ditandai dengan dipertahankan hak istimewa oleh orang yang telah lama memegang kekuasaan. Menghindari  hukum dengan mempekerjakan dan mempromosikan perempuan dan minoritas, tetapihanya dianggap mempunyai akreditasi an perspektif yang tepat.
3.    Compliance Organization / Organisasi Kompliansi.
    Menghilangkan beberapa praktik diskriminasi yang melekat pada organisasi eksklusioner dan klub. Misalnya perempuan dan minoritas digaji dan dipromosikan untuk memberi kesan keterbukaan dan permainan yang bersih.  
4.    Affirmative Action Organization / Organisasi Tindakan Afirmatif.
    Organisasi ini dilakukan untuk secara proaktif menghapus kebijakan dan praktik diskriminasi dan prasangka yang melekat pada organisasi Eksklusioner dan klub. Tindakan afirmatif organisasi berjalan sesuai dengan hukum dan secara proaktif mendukung pertumbuhan dan perkembangan perempuan minoritas, karyawan senior, karyawan dengan cacat tubuh, dan kelompok individu lain yang sebelumnya tidak memperoleh kesempatan dan akses yang sama.
5.    Redefining Organization / Organisasi Berulang.
    Organisasi yang baru muncul ini ditandai dengan pemeriksaan semua aktivitas dengan tujuan mengevaluasi dampak aktivitas tersebut terhadap semua kesempatan karyawan untuk berpartisipasi bagi pertumbuhan dan keberhasilan diri sendiri maupun perusahaan.
6.    Multicultural Organization / Organisasi Multibudaya.
    Ditandai oleh nilai budaya dasar dan komitmen untuk menghapus penindasan social pada organisasi. Semua anggota kelompok budaya dan social yang berbeda terlibat dalam keputusan yang membentuk misi, struktur, teknologi, dinamika psikososial, serta produk dan layanan dari organisasi.

Pendekatan Individu untuk mengelola Diversitas
Pendekatan ini menggunakan dua jalur yang salingtergantung yaitu pembelajaran dan empati. Pembelajaran didasarkan pada memperoleh pengalaman riil atau terstimulasi, sedangkan empati didasarkan pada kemampuan untuk memahami perasaan dan emosi.

a.    Pembelajaran
Banyak manajer tidak dipersiapkan untuk menghadapi diversitas, dikarenakan tidak adanya pengalaman. Mereka tidak yakin bagaimana harus bertindak. Untuk lebih mempersiapkan mereka, manajer harus bekerja keras untuk belajar dan mengalami sebanyak mungkin perkembangan perilaku yang tepat. Inti proses pembelajaran ini adalah komunikasi. Manajer harus berkomunikasi satu sama lain (one-on-one) secara terbuka tanpa memperdulikan usia, gender, kesukuan, preferensi seksual, agama atau cacat untuk menentukan cara terbaik dan berinteraksi dengan mereka. Dengan cara ini manajer lebih mengenal nilai personal kelompok yang berbeda dan bagaimana seseorang ingin diperlakukan. Manajer juga dapat mulai mengembangkan gaya personal (personal style) yang bekerja dengan baik dengan setiap anggota kelompok yang berbeda. Misalnya belajar bahwa orang yang terhalang cacat fisik tidak ingin diperlakukan berbeda.

b.    Empati
Yang berhubungan dekat dengan strategi pembelajaran seseorang adalah empati, kemampuan untuk menempatkan diri dalam posisi orang lain dan melihat sesuatu dari sudut pandang orang lain. Empati terutama penting guna guna mengelola diversitas karena anggota kelompok yang berbeda sering merasa bahwa merekalah yang benar-benar memahami tantangan atau masalah yang mereka hadapi. Sebagai contoh banyak perempuan didiskriminasi atau dilecehkan dalam pekerjaan dikarenakan gender. Meskipun ada usaha untuk memperkecil masalah itu, tetepi diskriminasi dan rasa tidak bersahabat bagi perempuan telah melembaga melalui manajemen yang didominasi pria. Empati merupakan cara penting untuk berhubungan dengan masalah-masalah kecil karena hal tersebut membantu manajer memahami sudut pandang karyawan yang berbeda-beda.

Pendekatan Organisasi Untuk mengelola Diversitas
1.    Testing
Masalah yang dihadapi organisasi untuk menggunakan tes sebagai seleksi dan evaluasi karena test umumnya memuat prasangka budaya. Suatu cara untuk membuat tes itu valid bagi bermacam-macam karyawan adalah menggunakan ter khusus-pekerjaan (job-specific test) daripada menggunakan ter kecerdasan atau pengetahuan umum. Latar belakang usia, gender,atau kesukuan pelamar bukanlah yang disaring. Selain prasangkan secara budaya, tes yang digunakan untuk mengelola diversitas secara efektif sebaiknya dapat mengidentifikasi apakah pelamar punya keahlian ang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Jika test menggunakan pensil & kertas, maka untuk membantu memastikan bahwa test tersebut tidak berprasangka, norma ilmiah harus digunakan.
2.    Pelatihan
Survey terbaru mengindikasi bahwa mayoritas perusahaan Amerika Serikat memiliki berbagai pelatihan dan kini telah berubah menjadi kesempatan setara untuk mendapatkan pekejaan. Perusahaan yang menggunakan pelatihan diversitas cenderung mrmiliki profil :
a.    Berukuran besar
b.    Kepercayaan positif manajemen puncak terhadap diversitas
c.    Diversitas mendapat prioritas lebih tinggi disbanding tujuan kompetensi lainnya.
d.    Adanya manajer diversitas.
e.    Adanya sejumlah besar kebijakan yang mendukung diversitas.

Terdapat dua cara di mana pelatihan dapat memainkan peranan penting untuk mengelola diversitas :
a.    Pelatihan pada anggota kelompok. Anggota kelompok yang berbeda dapat dilatih keahlian baru.
b.    Pelatihan pada manajer dan karyawan lain yang bekerja dengan bermacam-macam karyawan.
Masalah utama dari pelatihan secara umum dan pelatihandiversitas secara khusus adalah masalah transfer. Mereka yang mengikuti pelatihan diversitas mungkin mengetahui nilainya dan memperoleh beberapa pengetahuan yang relevan, tetapi kemudia tidak mentransfer pelatihan tersebut pad apekerjaan mereka. Alasan utama adalah kurang percaya diri atau efikasi diri.   
3.    Mentoring
Mentor adalah konselor, pelatih atau penasehat dipercaya untuk memberikan nasehat atau bantuan. Belakangan ini banyak perusahaan menugaskan mentor untuk perempuan dan kaum minoritas. Tujuannya untuk member dukungan kepada beragam kelompok karyawan pada pekerjaan mereka, mensosialisasikan mereka pada nilai budaya perusahaan, dan secara pragmatis membantu perubahan demi perkembangan dan kemajuan.
Beberapa keuntungan bantuan mentor, antara lain :
a.    Mengidentifikasi keahlian, minat dan aspirasi individu.
b.    Menyediakan instruksi keahlian dan pengetahuan spesifik yang kritis untuk mencapai kinerja kerja yang bagus.
c.    Membantu memahami aturan-aturan organisasi yang tidak tertulis dan bagaimana menghindari berkata atau melakukan yang salah.
d.    Menjawab pertanyaan dan memberikan wawasan penting.
e.    Menawarkan dukungan emosional.
f.    Bertindak sebagai model peran.
g.    Menciptakan suasana di mana kesalahan dapat saja dilakukan tanpa perlu kehilangan rasa percaya diri.
4.    Program Kerja / Keluarga
Kini dalam sebuah keluarga, ibu maupun ayah memiliki pekerjaan dan persoalan keluarga. Persoalan tersebut mendapat banyak perhatian dalam penelitian dalam praktek sekarang ini. Pada awalnya, kebutuhan keluarga dengan dua orang tua yang bekerja dapat dipenuhi dengan jadwal kerja alternatif yang memungkinkan orang tua fleksibel dalam menyeimbangkan tuntutan rumah tangga dan pekerjaan. Pengaturan jadwal kerja alternatif yang memungkinkan orang tua fleksibel dalam menyeimbangkan tuntutan rumah tangga danpekerjaa. Pengaturan jadwal kerja alternatif yang paling umum adalah flextime (waktu kerja fleksibel), compressed workweek (pemadatan jam kerja mingguan), job sharing (pembagian kerja), dan telecommuting (bekerja di rumah). Akan tetapi, ada beberapa program baru yang membantu menyeimbangkan pekerjaan keluarga. Di samping jadwal kerja alternatif, mulai muncul program keluarga-bersahabat (family friendly) yang sangat inovatif. Saat sejumlah perempuan mulai memasuki dunia kerja beberapa tahun yang lalu, organisasi dipersiapkan untuk mengantisipasi konflik yang muncul pada pria dan perempuan mengenai tanggung jawab pekerjaan dan keluarga.

D.    ETIKA DAN PERILAKU ETIS DALAM ORGANISASI
Etika meliputi persoalan moral dan pilihan dan berhubungan dengan perilaku yang benar dan salah. Meskipun selama ini etika kurang mendapat perhatian, mulia dari kegagalan Enron dan segera diikuti oleh kasus profil tinggi lainnya-eksekutif berkedudukan tinggi ditahan dan dituduh merampok perusahaan, perusahaan akuntan umum dinyatakan bersalah karena beberapa gangguan, perusahaan selebritis seperti Martha Stewart diinvestasi untuk bisnis illegal, dan banyak lagi etika yang telah mengambil posisi penting. Setelah Enron, terjadi era penurunan etika perusahaan. Studi etika menjadi kritis bagi pendidikan bisnis secar aumum dan perilaku organisasi secara khusus. Seperti baru-baru ini dikatakan oleh Dekan Kellogg School of Management di Noethwestern “Kami menghadapi realita baru, dan oleh karena itu kami perlu bidang pengetahuan baru.
Sekarang ini disadari bahwa yang menentukan perilaku etis bukan hanya individu dan kelompok, tetapi juga sejunlah factor relevan dari lingkungan budaya, organisas, dan eksternal. Pengaruh budaya pada perilaku etika berasal dari keluarga, teman, tetangga, pengetahuan, agama dan media. Pengaruh organisasi berasal dari kode etik, model peran, kebijakan dan praktek, serta sistem penghargaan dan sanksi. Kekuatan eksternal yang memiliki dampak pada perilaku etis adalah perkembangan politik, hukum, ekonomi dan internasional. Fakor tersebut sering bekerja secara saling tergantung dalam membentuk perilaku etis individu dan kelompok dalam organisasi.

1.    Dampak Etika pada Bottom Line
Selain persoalan moralitas seputar etika di tempat kerja, bukti-bukri mengenai adanya program etika dan pembayaran gaji yang etis pada perusahaan juga kian meningkat. Meskipun pada masa lalu hubungan antara kinerja social perusahaan dan hasil bottom line  tidak jelas dan tergantung pada bukti kepercayaan dan anekdot, namun biaya praktek illegal dantidak etis sekarang ini telah didokumentasikan dan studi terbaru menemukan hubungan yang signifikan secara statistik. (bottom line : istilah akuntansi yang mengakui adanya laba bersih / net profit dari operasi bisnis sesudah semua biaya bisnis dibayar.
Ex. Perusahaan melanggar undang-undang seperti menentang penggabungan industri-indusrtri, tanggung jawab produk dan hukum diskriminasi.          
2.    Persoalan privasi karyawan
Belakangan ini, tejadi sejumlah perkembangan yang secara langsung mampengaruhi hak privasi karyawan. Salah satu perkembangan tersebut adalah teknologi computer yang mamudahkan perusahaan mempelajari informasi mengenai karyawan mereka. Selain bank data komputer yang dapat menyimpan semua jenis personal, teknologi komputer juga dapat mempengaruhi privasi karyawan karena dapat mengetahui komunikasi orang lain, seperti email meskipun telah ada kode password, namun bisa bocor dan terbaca oleh orang lain. Hal lain adalah pengujian pemakaian obat terlarang, sebuah kebijakan yang telah dilembagakan oleh banyak organisasi. Yang ketiga adalah usaha organisasi untuk mengontrol gaya hidup karyawan, misalnya dapatkah perusahaan melarang karyawan yang berpacaran, dapatkah perusahaan melarang /menghentikan karyawan merokok?
3.    Pelecehan seksual
    Pelecehan seksual di tempat kerja didevinisikan sebagai tindakan seksual yang tidak diinginkan, permintaan perlakuan seksual yang sifatnya verbal maupun fisik.





E.    MANAGING IN CHANGING GLOBAL ENVIRONMENT
Tujuan Belajar
Organisasi lingkungan adalah jaringan kompleks yang efek kekuatan mengubah cara beroperasi. Lingkungan adalah kontingensi utama untuk sebuah organisasi yang harus dan yang ini harus beradaptasi. Selain itu, sumber ketidakpastian bahwa suatu organisasi harus berusaha untuk mengendalikan. Bab ini mengkaji kekuatan yang membuat pengelolaan dalam lingkungan global yang tidak menentu, proses yang rumit.


Setelah mempelajari bab ini anda harus dapat:
•    Mendaftar kekuatan dalam organisasi lingkungan yang khusus dan umum thet menimbulkan peluang dan ancaman.
•    Mengidentifikasi mengapa ada ketidakpastian dalam lingkungan.
•    Mendeskripsikan bagaimana dan mengapa sebuah organisasi berusaha untuk menyesuaikan diri dan mengendalikan kekuatan-kekuatan ini untuk mengurangi ketidakpastian.
•    Mengerti bagaimana teori ketergantungan sumber daya dan biaya transaksi menjelaskan mengapa organisasi memilih di antara beberapa jenis interorganizational strategi untuk mengelola lingkungan mereka untuk mendapatkan sumber daya yang mereka perlukan untuk mencapai tujuan mereka dan menciptakan nilai bagi stakeholder mereka.

1.    What is the Organizational Environment?
Lingkungan adalah kekuatan himpunan yang mengelilingi sebuah organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi cara beroperasi dan akses ke sumber daya yang langka. Sumber daya langka meliputi bahan dan terampil cara employes perlu sebuah organisasi menghasilkan barang dan jasa, informasi yang diperlukan untuk meningkatkan teknologi, atau menentukan strategi kompetitif ini, dan dukungan para pemangku kepentingan dari luar, seperti pelanggan yang membeli barang dan jasa, dan bank-bank dan lembaga keuangan yang menyediakan modal untuk subtain itu. Kekuatan di invironment yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya yang langka ini termasuk persaingan dari saingan untuk konsumen, perubahan teknologi yang cepat yang mungkin mengikis merupakan keunggulan kompetitif dan kenaikan harga yang inpuls penting raices biaya operasional.
Dalam lingkungan global, Amerika Serikat. Perusahaan telah sangat terlibat dalam perdagangan internasional sejak zaman kolonial, ketika mereka mengirimkan saham-saham mereka tembakau dan gula untuk Erope sebagai imbalan untuk produk manufaktur. Sepanjang abad kedua puluh, GM, Heinz, IBM, Campbell Procter & Gamble, dan ribuan perusahaan-perusahaan AS lainnya telah membentuk divisi luar negeri dan telah ditransfer domestice kompetensi inti mereka di luar negeri untuk menghasilkan pelayanan yang baik dan dihargai oleh konsumen di luar negeri. Memang, perusahaan-perusahaan AS telah dibentuk di negara-negara di luar negeri begitu lama sehingga mereka sering diperlakukan sebagai perusahaan domestik oleh orang-orang di negara-negara. Orang-orang di Britania, misalnya, menganggap Heinz, hoover, ford, dan Eastman Kodak sebagai perusahaan Inggris, sering lupa Origins US mereka. Demikian pula, fakta bahwa Britania adalah investor luar negeri terbesar di Amerika Serikat dan bahwa perusahaan-perusahaan Inggris telah dimiliki sendiri atau seperti "American" lembaga-lembaga seperti Burger King, Howard Johnson's, dan Jacuzzy umumnya tidak dikenal oleh orang Amerika.
Sebuah organisasi usaha untuk mengelola kekuatan-kekuatan dalam lingkungannya untuk abtain sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi barang dan servise untuk pelanggan dan klien (lihat gambar 3.1) domain organisasi yang tiga barang mengacu pada kisaran tertentu barang dan jasa bahwa organisasi menghasilkan, dan para pelanggan dan stakeholder lainnya yang dilayaninya. Mendirikan organisasi domain dengan memutuskan bagaimana mengelola kekuatan-kekuatan dalam lingkungannya untuk memaksimalkan kemampuannya untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan. Untuk abtain masukan, misalnya, sebuah organisasi harus memutuskan bank mana yang menghadapi dan bagaimana mengelola hubungan dengan lingkungan untuk melindungi dan memperbesar domainnya sehingga dapat meningkatkan kemampuannya untuk menciptakan nilai bagi pelanggan, shareholdes, employes, dan pemangku kepentingan lain. Sebagai contoh, Gerber.
a.    The Specific Environment
Lingkungan spesifik terdiri dari kekuatan-kekuatan dari luar kelompok stakeholder yang secara langsung mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengamankan sumber daya. Custumers, distributor, serikat pekerja, pesaing, pemasok, dan pemerintah semua stakeholder di luar penting yang dapat mempengaruhi dan tekanan organisasi untuk bertindak dalam cara-cara tertentu.
Untuk pembuat makanan bayi Gerber, pesaing, seperti Beech - Nut dan Heinz, adalah kekuatan penting yang mempengaruhi kemampuan untuk organisasi sumber daya attact, pendapatan pelanggan. Persaingan membuat sumber daya yang langka dan berharga karena semakin besar persaingan untuk sumber daya, semakin sulit mereka untuk abstain. Dapat pesaing domestik maupun internasional. Setiap jenis memiliki implikasi yang berbeda untuk sebuah perusahaan dapat domestik atau internasional. Setiap jenis memiliki implikasi yang berbeda bagi kemampuan perusahaan untuk abtain sumber daya. Pesaing di luar negeri telah di industri otomotif AS, di mana mereka telah mengurangi kemampuan dompanies mobil AS untuk attact sumber daya.
Di Amerika Serikat, Sony, Toyota, Philips, BMW, dan lainnya sompanies luar negeri bersaing dengan perusahaan-perusahaan Amerika untuk pelanggan. Luar negeri, perusahaan-perusahaan Amerika menghadapi persaingan dari organisasi-organisasi baik di dalam dan di luar negara-negara di mana mereka beroperasi. Pembagian Eropa GM dan ford, untuk axample, lengkap tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan mobil Eropa seperti Fiat, Peugeot, dan BMW, tetapi juga dengan perusahaan-perusahaan Jepang seperti Toyota dan Honda. Memang di tahun 2000-an perusahaan mobil Jepang yang beroperasi di Eropa didirikan pabrik dengan kapasitas produksi 750.000 mobil baru satu tahun dan telah mengancam kemakmuran Volkswagen, Ford, dan Fiat.
Perubahan dalam jumlah dan jenis pelanggan, dan perubahan selera pelanggan, adalah kekuatan lain yang mempengaruhi suatu organisasi. Organisasi harus memiliki strategi untuk mengelola hubungan dengan pelanggan, dan attact dukungan mereka - dan strategi harus berubah ove waktu sebagai perubahan kebutuhan pelanggan. Dalam lingkungan global memuaskan kebutuhan pelanggan menghadirkan tantangan baru karena pelanggan berbeda dari satu negara ke negara.
Selain menanggapi kebutuhan pelanggan, organisasi mus memutuskan bagaimana mengelola hubungan dengan pemasok dan distributor untuk tidak melakukan acces ke sumber daya yang mereka sediakan.


b.    The General Environment
    Lingkungan umum terdiri dari kekuatan yang membentuk lingkungan yang spesifik dan mempengaruhi kemampuan dari semua organisasi dalam lingkungan tertentu untuk abtain sumber daya (lihat Gambar 3.1). Kekuatan ekonomi, seperti suku bunga, negara-negara ekonomi dan tingkat pengangguran, menentukan tingkat permintaan produk dan harga input. Perbedaan nasional interst retes, Excange tingkat, tingkat upah, domestik bruto, produk, dan pendapatan per kapita memiliki efek dramatis dalam cara organisasi beroperasi secara internasional. Secara umum, organisasi berusaha untuk abtain dalam input mereka atau untuk pembuatan produk-produk mereka di negara dengan tenaga kerja atau rawmaterials terendah biaya. Sony, GE, dan GM memiliki banyak menutup pabrik mereka di AS dan memindahkan operasi mereka ke Meksiko karena dengan berbuat demikian telah anable mereka untuk menyesuaikan biaya rendah dari pesaing luar negeri yang beroperasi dari negara-negara dengan upah rendah memiliki keunggulan kompetitif yang mungkin penting dalam pertempuran untuk harga-sadar atau outsourcing produksi di luar negeri untuk bersaing. Levi srauss, misalnya, menutup terakhir dari Pabrik AS di tahun 2000-an dan produksi jins pindah ke Meksiko dan Republik Dominika untuk mengurangi biaya produksi (Bab 8 terlihat secara khusus pada bagaimana sebuah organisasi mengelola ekspansi global)
Kekuatan teknologi, seperti pengembangan teknik produksi baru dan informasi baru-peralatan pengolahan, pengaruh berbagai aspek operasi organisasi. Penggunaan compurized, teknologi manufaktur dapat meningkatkan produktivitas. Demikian pula, investasi dalam lanjutan kegiatan penelitian dan pengembangan mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi dengan satu sama lain dan bagaimana mereka desigh struktur mereka (peran teknologi diteliti lebih lanjut dalam Bab 9)
Kekuatan-kekuatan politik dan lingkungan mempengaruhi kebijakan pemerintah terhadap organisasi dan stakeholder. Sebagai contoh, undang-undang yang mendukung kepentingan bisnis tertentu, seperti tarif impor mobil, pengaruh pengembangan organisasi untuk pelanggan dan pesaing. Tekanan dari lingkungan, seperti tekanan untuk mengurangi polusi udara atau keinginan untuk menurunkan tingkat negara limbah padat, organisasi mempengaruhi biaya produksi. Desigh produk ramah lingkungan dan kemasan dapat mengubah hubungan organisasi dengan pesaing, pelanggan dan pemasok. Mesin mobil baru diperkenalkan oleh Toyota dan Honda di tahun 2002 dibuat hampir tidak ada polusi, dan bertemu melebihi California ketat persyaratan udara bersih.
Demografi, kultural, dan kekuatan sosial-bentuk organisasi, gaya hidup, norma, nilai, dan kebiasaan dari orang-orang bangsa-bentuk organisasi pelanggan, manajer, dan karyawan. Permintaan produk bayi, misalnya, dikaitkan dengan tingkat kelahiran nasional dan distribusi umur. Demografi, curtural dan kekuatan sosial penting sumber ketidakpastian dalam lingkungan global karena mereka secara langsung mempengaruhi selera dan kebutuhan pelanggan suatu negara. Budaya dan nilai-nilai sosial suatu negara mempengaruhi sikap terhadap baik domestik maupun luar negeri produk dan perusahaan. Pelanggan di Perancis dan Italia, misalnya. Umumnya memilih mobil diproduksi di dalam negeri meskipun produk-produk luar negeri unggul dalam kualitas dan nilai.
Sebagai contoh Tungsram GE dan mengilustrasikan, manajer yang ingin mengambil keuntungan dari kesempatan yang diciptakan oleh perubahan politik global, hukum, sosial, dan kekuatan ekonomi menghadapi tantangan besar. Jika sebuah organisasi mengelola kekuatan-kekuatan dalam lingkungan umum dan khusus secara efektif, sehingga memperoleh sumber daya yang dibutuhkan, maka domain akan tumbuh seperti memproduksi lebih banyak barang dan jasa serta kebutuhan nes attacts, domainnya akan tumbuh seperti memproduksi lebih banyak barang dan jasa dan menarik baru.
c.    Sumber Ketidakpastian dalam Lingkungan Organisasi
Sebuah organisasi suka telah mantap dan berlimpah sumber daya sehingga dapat dengan mudah mengelola domain dan memuaskan para pemangku kepentingan, semua kekuatan dibahas sebelumnya couse ketidakpastian bagi organisasi, bagaimanapun, dan membuatnya lebih sulit bagi manajer untuk mengendalikan aliran sumber daya yang mereka butuhkan untuk melindungi dan memperbesar organisasi mereka domain. Kekuatan yang couse masalah ini dapat dilihat dengan cara lain: dalam hal ketidakpastian couse betapa mereka karena mereka mempengaruhi kompleksitas, dinamisme, dan kekayaan lingkungan. Sebagai kekuatan ini menyebabkan lingkungan untuk menjadi lebih kompleks, kurang stabil, dan tingkat ketidakpastian meningkat

Gambar 1.2 Three Factor Causing Uncertainty

a.    Kompleksitas Lingkungan
Kompleksitas lingkungan adalah fungsi dari kekuatan, nomor, dan saling keterkaitan dari pasukan khusus dan umum bahwa sebuah organisasi untuk mengelola. 6 Semakin besar nomor, dan semakin besar perbedaan antara mereka, yang lebih kompleks dan tidak pasti adalah lingkungan dan semakin sulit untuk meramalkan dan kontrol. Ford, misalnya, digunakan untuk memperoleh masukan dari lebih dari 3,000 pemasok yang berbeda. Untuk mengurangi ketidakpastian yang yang dihasilkan dari berurusan dengan begitu banyak pemasok. Ford memulai program untuk mengurangi jumlah mereka dan dengan demikian kompleksitas lingkungannya.
Kompleksitas juga meningkat jika, dari waktu ke waktu, sebuah perusahaan yang menghasilkan berbagai produk yang lebih luas dari berbagai kelompok pelanggan. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan seperti McDonald's tiba-tiba memutuskan untuk memasuki bisnis asuransi dan perbankan, itu akan membutuhkan infus pada informasi besar-besaran untuk mengurangi ketidakpastian yang mengelilingi transaksi baru.

b.    Lingkungan Dinamisme
Environmentasl dinamisme adalah fungsi dari berapa banyak dan seberapa cepat pasukan di khusus dan umum perubahan lingkungan dari waktu ke waktu ang dengan demikian meningkatkan ketidakpastian wajah yang oeganization. Lingkungan stabil jika kekuatan mempengaruhi pasokan sumber daya dengan cara yang dapat diprediksi. Lingkungan tidak stabil dan dinamis jika sebuah organisasi tidak dapat memprediksi cara di mana kekuatan akan berubah dari waktu ke waktu. Jika teknologi, misalnya, berubah dengan cepat seperti halnya di komputer ndustry, lingkungan sangat dinamis. Sebuah organisasi berjalan dinamis, lingkungan yang tidak stabil akan mencari cara untuk membuatnya lebih bisa diprediksi dan sangat mengurangi ketidakpastian yang dihadapinya.

c.    Lingkungan Kekayaan
Kekayaan lingkungan adalah fungsi f jumlah sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah organisasi domain. Dalam lingkungan yang kaya, ketidakpastian adalah rendah karena banyak sumber daya dan organisasi sehingga tidak perlu bersaing untuk mereka. Bootechnology perusahaan di Boston, misalnya, memiliki kolam besar ilmuwan berkualitas tinggi yang dapat dipilih karena kehadiran begitu banyak universitas di daerah (MIT, Harvard, Boston University, Boston College, Tufts dan Brandeis, antara lain). Dalam lingkungan miskin, ketidakpastian yang tinggi, karena sumber daya yang menakut-nakuti dan organisasi memang harus bersaing untuk mereka. Penyediaan kualitas tinggi ilmuwan di Alaska, misalnya, adalah pertemuan terbatas dan permintaan bagi mereka adalah mahal.
2.    Teori Ketergantungan Resources
Organisasi bergantung pada lingkungan mereka untuk sumber daya yang mereka butuhkan untuk bertahan hidup dan berkembang. Sumber daya yang suppl Namun, tergantung pada kompleksitas, dinamika dan kekayaan lingkungan. Jika dan lingkungan menjadi lebih miskin karena pelanggan penting hilang atau pesaing baru memasuki pasar, sumber daya menjadi ketakutan dan lebih berharga dan ketidakpastian meningkat. Organisasi upaya untuk mengelola transaksi mereka dengan lingkungan untuk memastikan akses ke sumber daya yang mereka bergantung pada. Mereka ingin akses mereka terhadap sumber daya untuk mengelola domain dan mempromosikan kelangsungan hidup.
Menurut Teori Ketergantungan Resources tujuan dari sebuah organisasi adalah untuk mengurangi ketergantungannya pada organisasi lain untuk penyediaan sumber-sumber ketakutan dalam lingkungannya untuk menemukan cara-cara untuk mempengaruhi mereka untuk mengamankan sumber daya yang diperlukan. Jadi suatu organisasi harus secara bersamaan managa dua aspek dari ketergantungan sumber daya:
(1) Itu harus exertinfluence lebih dari organisasi lain sehingga sumber daya can obtain.
(2) ini harus merespon kebutuhan dan tuntutan dari organisasi lain dalam lingkungannya.

Kekuatan organisasi lain ketergantungan pada sumber daya tertentu merupakan fungsi atau dua. Salah satu faktor adalah bagaimana sumber daya penting adalah untuk kelangsungan hidup organisasi. Langka dan berharga input (seperti suku cadang dan bahan baku) dan sumber daya (seperti pelanggan dan distribusi outlet) sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi.
3.    Interorganizational Strategi Untuk Mengelola Sumber Daya Dependensi
Sebagai contoh Avon menyarankan, memperoleh akses ke sumber daya tidak pasti dan problematis. Pelanggan, misalnya, terkenal berubah-ubah dan beralih ke produk pesaing. Untuk mengurangi ketidakpastian. Sebuah organisasi perlu interorganizational merancang strategi untuk mengelola sumber daya saling ketergantungan dalam lingkungan yang khusus dan umum. Mengelola saling ketergantungan ini memungkinkan suatu organisasi untuk melindungi dan memperbesar itu domain, dalam lingkungan tertentu, sebuah organisasi meeds untuk mengelola hubungan dengan pemasok, serikat pekerja, dan kelompok-kelompok kepentingan konsumen. Jika mereka membatasi akses ke sumber daya, mereka dapat meningkatkan ketidakpastian.
Dalam lingkungan tertentu, dua jenis dasar saling ketergantungan menyebabkan ketidakpastian: simbiosis dan kompetitif. Adalah simbiosis saling ketergantungan ketika output dari satu organisasi adalah masukan bagi yang lain; sehingga umumnya ada simbiosis saling ketergantungan antara organisasi dan pemasok ang distributor. Intel dan produsen komputer seperti HP dan Dell memiliki simbiosis saling ketergantungan. Kompetitif ada saling ketergantungan di antara organisasi-organisasi yang bersaing untuk menakut-nakuti input dan output. HP dan Dell berada dalam persaingan bagi pelanggan untuk komputer mereka dan untuk input seperti Intel terbaru microchip.
4.    Strategi untuk Mengelola Sumber Daya Simbiosis Saling Ketergantungan
Untuk mengelola simbiosis saling ketergantungan, organisasi memiliki berbagai strategi dari yang untuk memilih. Gambar 3.3 menunjukkan relatif degeree formalitas dari empat strategi. Yang lebih formal suatu strategi adalah, semakin besar daerah menganjurkan kerja sama antara organisasi.













a.    Mengembangkan Reputasi yang baik
Yang paling formal, paling tidak cara langsung untuk mengelola simbiosis saling ketergantungan dengan pemasok dan pelanggan adalah mengembangkan sebuah reputasi, suatu keadaan di mana organisasi diselenggarakan dalam menjunjung tinggi dan dipercaya oleh pihak lain karena adil dan jujur praktik bisnis. Misalnya, membayar tagihan tepat waktu ang igh berkualitas menyediakan barang dan jasa menyebabkan reputasi baik ang kepercayaan pada pihak pemasok dan pelanggan. Jika sebuah bengkel mobil mempunyai reputasi yang sangat baik pekerjaan perbaikan dan harga yang wajar untuk suku cadang dan tenaga kerja, pelanggan akan rwturn ke toko kapan mobil mereka membutuhkan pelayanan, dan organisasi akan mengelola hubungan dengan pelanggan dengan sukses.
b.    Kooptasi
Pemilihan adalah strategi yang mengelola simbiosis saling ketergantungan problematis menetralkan kekuatan di lingkungan khusus. Organisasi yang ingin membawa lawan ke samping memberi mereka saham atau klaim tentang apa yang dilakukan dan mencoba untuk memuaskan minat mereka. Perusahaan farmasi mengkooptasi dokter dengan mensponsori pertemuan para medis, memberikan contoh gratis atau obat dan iklan secara ekstensif dalam jurnal-jurnal medis. Dokter menjadi bersimpati kepada kepentingan perusahaan-perusahaan farmasi, yang membawa mereka ke dalam "tim" dan mengatakan kepada mereka bahwa mereka dan perusahaan memiliki kepentingan yang sama. Kooptasi adalah alat politik penting.
Di luar dapat dibawa dalam suatu organisasi melalui penyuapan, sebuah praktek yang meluas di banyak negara, tetapi ilegal di Amerika Serikat. Mereka dapat juga membawa masuk melalui penggunaan direktorat yang saling-hubungan yang menghasilkan suatu ketika seorang direktur dari satu perusahaan sist di dewan perusahaan lain.
c.    Aliansi Strategis
Aliansi Strategis menjadi semakin mekanisme umum untuk mengelola simbiosis (dan kompetitif) saling ketergantungan antara perusahaan di dalam satu negara antar negara. Sebuah aliansi strategis adalah suatu kesepakatan yang melakukan dua atau lebih perusahaan untuk berbagi sumber daya mereka untuk mengembangkan peluang bisnis baru bersama.
Ex: Pada tahun 2005, Microsoft dan MTV membentuk aliansi strategis untuk mengintegrasikan MTV menawarkan hiburan ke dalam Windoe Media platform untuk bersaing dengan platform Apple iPod.

Ada beberapa jenis Strategic Aliansi:
•    Kontrak Jangka Panjang
Pada akhir informal ditunjukkan dalam gambar di bawah adalah aliansi kontrak jangka panjang antara dua atau lebih organisasi. Tujuan dari kontrak ini biasanya untuk mengurangi biaya dengan berbagi sumber daya atau dengan berbagi risiko penelitian dan pengembangan, pemasaran, konstruksi dan kegiatan lainnya. Contrak adalah yang paling tidak jenis aliansi resmi karena tidak ada link ikatan organisasi terpisah dari kesepakatan yang ditetapkan dalam kontrak.












•    Jaringan
Sebuah jaringan atau struktur jaringan adalah sekelompok organisasi differen tindakan yang dikoordinir oleh perjanjian kontrak dan bukan melalui hirarki formal kekuasaan. Anggota sebuah jaringan bekerja sama untuk mendukung dan melengkapi satu sama lain aktivitas.
•    Minoritas Kepemilikan
Aliansi yang lebih formal muncul ketika organisasi membeli kepemilikan saham minoritas satu sama lain. Kepemilikan adalah hubungan yang lebih formal daripada kontrak dan hubungan jaringan. Minoruty kepemilikan organisasi membuat sangat saling tergantung, dan saling ketergantungan koperasi menempa ikatan yang kuat.
Sistem yang keiretsu Jepang menunjukkan bagaimana jaringan kepemilikan minoritas beroperasi. Sebuah keiretsu adalah sekelompok organisasi, yang masing-masing memiliki saham Dalam organisasi lainnya dalam grup tersebut, dan semua yang worh bersama untuk memajukan kepentingan-kepentingan kelompok. Perusahaan-perusahaan Jepang mempekerjakan dua bentuk dasar keiretsu. Captal keiretsu adalah untuk mengatur hubungan input dan output. Keiretsu keuangan digunakan untuk mengelola hubungan antara perusahaaberagam dan biasanya memiliki pusat mereka bank besar.




















•    Joint Venture







Perusahaan patungan aliiance strategis terdiri dari 2 atau lebih organisasi yang setuju untuk bersama membangun dan berbagi kepemilikan bisnis baru. Patungan yang paling formal aliansi strategis karena peserta terikat oleh perjanjian hukum formal yang menguraikan hak-hak dan tanggung jawab mereka.
d. Penggabungan dan Pengambilalihan
Strategi yang paling formal untuk mengelola simbiotik (dan kompetitif) sumber daya saling ketergantungan adalah untuk bergabung dengan atau mengambil alih sebuah pemasok atau distributor. Sebagai hasil dari penggabungan atau pengambilalihan, pertukaran resoursec terjadi dalam satu organisasi dan bukan antara organisasi-organisasi, dan sebuah organisasi tidak dapat lagi untuk disandera oleh pemasok kuat (yang mungkin menuntut harga tinggi untuk produknya) atau dengan pelanggan yang kuat ( yang mungkin mencoba untuk menurunkan harga yang dibayar untuk sebuah produk perusahaan).







5.    Strategies  for Managing Competitive Resource Interdependencies
Strategi untuk Mengelola Sumber Daya Kompetitif saling ketergantungan









a.    Kolusi dan Kartel
Collution adalah sebuah persetujuan rahasia antara pesaing untuk membagi informasi untuk menipu atau tujuan ilegal, seperti menjaga harga tinggi seperti di industri chip memori flash.
Kartel adalah sebuah asosiasi di perusahaan yang secara eksplisit setuju untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka sebagai Samsung dan pembuat chip lainnya tidak. Kartel dan kolusi meningkatkan stabilitas dan kekayaan dari sebuah organisasi lingkungan dan mengurangi kompleksitas hubungan antar kompetitor. Baik kolusi dan kartel adalah ilegal di Amerika Serikat.

b.    Linkage Pihak Ketiga Mekanisme
Yang lebih formal tapi tetap tidak langsung untuk bersaing organisasi untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka adalah melalui pihak ketiga mekanisme linkage. Ini adalah sebuah badan regulator yang memungkinkan organisasi untuk berbagi informasi dan mengatur cara mereka bersaing

c.    Aliansi Strategis
    Aliansi strategis dapat digunakan untuk mengelola tidak hanya simbiosis saling ketergantungan, tapi saling ketergantungan yang kompetitif, juga. Pesaing dapat bekerja sama dan membentuk usaha patungan untuk develpo Common tecghnology yang akan menyelamatkan mereka semua banyak uang., Meskipun mereka mungkin dalam persaingan untuk pelanggan ketika produk akhir mereka memukul pasar. Apple dan IBM, misalnya, membentuk jangka panjang usaha patungan untuk berbagi biaya pengembangan microchip yang umum yang akan membuat mesin mereka kompatibel, meskipun mereka akan theh pesaing di pasar PC.
d.    Penggabungan dan Pengambilalihan
Senjata pamungkas dalam sebuah gudang senjata organisasi untuk mengelola bermasalah kompetitif (dan simbiotik) interdependensi adalah menggabungkan dengan, atau mengambil alih sebuah organisasi yang bersaing. Merger dan pengambilalihan perseroan dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan memungkinkan perusahaan untuk memperkuat dan memperbesar domainnya dan meningkatkan kemampuannya untuk menghasilkan produk yang lebih luas untuk lebih melayani lebih banyak pelanggan.

6.    Transaction Cost Theory (Teori Biaya Transaksi)
Transaction cost (Biaya transaksi) merupakan biaya negoitating, pemantauan dan mengatur pertukaran antara orang-orang
Transaction Cost Theory (Teori Biaya Transaksi) adalah sebuah teori yang menyatakan bahwa tujuan dari sebuah organisasi adalah untuk meminimalkan biaya pertukaran sumber daya lingkungan dan biaya dalam mengelola organisasi pertukaran

a.    Source of Transaction Costs (Sumber Biaya Transaksi)
•    Lingkungan Ketidakpastian dan Bounded Rationality
Lingkungan dicirikan oleh ketidakpastian dan kompleksitas. Orang Namun, hanya memiliki kemampuan terbatas untuk memproses informasi dan memahami lingkungan sekitar mereka. Karena kemampuan terbatas ini, atau dibatasi rasionalitas, semakin tinggi tingkat ketidakpastian dalam suatu lingkungan, semakin besar kesulitan untuk mengatur transaksi antara organisasi.










•    Opportunism and Small Numbers
•    Risk and specific Assets (Risiko dan spesifik Aset)
b.    Transactions cost and Linkage Mechanisms
c.    Bureaucratic Costs (biaya birokrasi)
d.    Menggunakan Teori Biaya transaksi untuk memilih dalam strategi Interorganizational
      Minimize transaction Cost:
•    Keiretsu
•    Franchising (waralaba)
•    Outsourcing
Proses penciptaan nilai memindahkan kegiatan yang dilakukan dalam suatu organisasi ke luar di mana hal itu dilakukan oleh perusahaan lain.

 





        

DAFTAR PUSTAKA

1.    Fred Luthans, 2008. Organizational Behaviour., Eleventh Edition., New York : McGraw Hill Companies, Inc.
2.    Gareth R. Jones. 2007. Organizational Theory, Design ang Change., Fifth Edition., Upper Saddle, New Jersey : Pearson Education, Inc.

0 Komentar:

:)) ;)) ;;) :D ;) :p :(( :) :( :X =(( :-o :-/ :-* :| 8-} :)] ~x( :-t b-( :-L x( =))

Poskan Komentar

 
Ada kesalahan di dalam gadget ini

LIPUTAN UTAMA:

Namablogkamu is proudly powered by Blogger.com | Template by o-om.com | Distributed by Deluxe Templates